General Motors: Jubiläums-Fragen an Rick Wagoner

GM-Boss Wagoner, 55, beantwortet im Fragen zum Konzern General Motors, der als Pleitekandidat gilt© Bradley C Bower/AP

Rick Wagoner, 55, ist seit dem 1. Januar 2003 Vorstandschef von General Motors (GM). Der Autokonzern, der in diesen Tagen 100 Jahre alt geworden ist und kürzlich seinen Rang als größter Autobauer der Welt an Toyota verloren hat, gilt – wie seine amerikanischen Konkurrenten Ford und Chrysler – als Pleitekandidat. Wagoner hat den Ruf eines Finanzjongleurs. Kritiker werfen ihm vor, als reiner Zahlenmensch kein Benzin im Blut zu haben. Ein Gespräch mit ihm darüber, wie es zu der katastrophalen Entwicklung der einstigen Vorzeigefirma kommen konnte.

Mister Wagoner, ist Ihnen überhaupt nach einer Geburtstagsfeier zumute? Schließlich haben Sie allein im letzten Quartal 15,5 Milliarden Dollar minus gemacht, teils bedingt durch Abschreibungen, und dabei pro Auto im Durchschnitt 2000 Dollar draufgelegt.

Keine Frage: Wenn man an seinem 100. Geburtstag noch irgendwie auf den Beinen ist, dann feiert man das. Das tun wir auch – in angemessenem Rahmen. Und es wird ein Wendepunkt sein. Gewiss, wir mussten hohe Verluste verbuchen, zum Großteil bedingt durch Abschreibungen. Das hatte mit äußeren Einflüssen zu tun, die wir nun hinter uns gelassen haben.

Welche äußeren Einflüsse meinen Sie?

Zum Beispiel, dass wir in den letzten 15 Jahren 103 Milliarden Dollar für Pensionszusagen und Krankenkosten-Zuschüsse zahlen mussten. Das liegt an Mitarbeiter-Vereinbarungen, die 50 Jahre und länger zurückgehen. Jetzt haben wir uns mit den Gewerkschaften auf einen Treuhandfonds geeinigt, so dass für alle ein Überleben gesichert ist. Ab 2010, wenn der Fonds in Kraft tritt, werden diese Ausgaben von jährlich sieben Milliarden Dollar auf eine Milliarde sinken. Außerdem haben wir in den letzten drei, vier Jahren enorm viel getan, um unsere Produktivität zu steigern.

Sie haben massenhaft Leute entlassen. Aber ist Ihre desolate Lage nicht vor allem eine Folge von Fehlentscheidungen? Waren Sie besonders gut darin, die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu erkennen und zu erfüllen? Zum Beispiel nach verbrauchsgünstigen Autos?

Man kann nicht immer nur Volltreffer landen. Aber elf der 13 Fahrzeuge, die wir zuletzt auf den Markt gebracht haben, waren Personenwagen oder Crossover-Fahrzeuge und keine großen Geländewagen oder Pickups. Mit 18 der nächsten 19 Fahrzeuge wird das genauso sein. Die Entscheidungen für diese Produkte wurden ja nicht erst vor sechs Monaten gefällt. Für die meisten in der Branche war es klar, dass Energie wegen der wachsenden Nachfrage teurer wird. Dass sich der Ölpreis in weniger als einem Jahr verdoppeln würde, lag dagegen nicht auf der Hand. Selbst ganz aktuell, wo die Preise abklingen, liegen sie immer noch 60 Prozent über dem Vorjahresniveau. Ich bin nicht sicher, ob Öl so teuer bleiben wird; wir sind jedoch darauf vorbereitet.

Sie haben gemeinsam mit Ford und Chrysler in Washington um Staatshilfe angefragt. Wie nahe am Abgrund ist GM?

Überhaupt nicht nahe. Wir haben immer noch viel Bargeld, ungenutzte Kredite, und wollen einiges Inventar verkaufen. Wir sind auch zuversichtlich, dass die Finanzmärkte sich erholen. Nicht, dass wir uns falsch verstehen: Als 2007 das neue Energiegesetz verabschiedet wurde, das auch niedrigere Verbrauchswerte vorschreibt, hat man Autoherstellern und Zulieferern 25 Milliarden Dollar an Kredithilfen zugesagt, um den Umstieg auf neue Technologien zu erleichtern. Die Gesamtkosten dafür werden auf 150 Milliarden Dollar geschätzt, die bewilligten Gelder decken also nur einen kleinen Teil ab. Uns geht es nun darum, dass die Regierung festlegt, wie die Kredite verteilt werden.

An der Wall Street kennt man diese Hintergründe, dennoch wettet man dort 80 zu 20, dass GM nicht überlebt.

Klar, das sind die selben Leute, die uns vor fünf Jahren prophezeit haben, dass wir die Verhandlungen mit den Gewerkschaften über die Gesundheitsvorsorge niemals in den Griff kriegen und deshalb bankrott gehen würden. Ich will die Herausforderungen nicht hinunterspielen, aber wir befinden uns in einer außergewöhnlichen Situation. Wann ist es zuletzt vorgekommen, dass der Ölpreis sich verdoppelt, die Konjunktur einbricht und die Immobilienpreise dramatisch abstürzen?

Dennoch, bei Ihren Planungen waren Sie doch viel zu optimistisch?

Ich glaube nicht. Der US-Markt lag vier oder fünf Jahre bei 17 Millionen verkauften Autos pro Jahr. 2007 etwas weniger, und da schwächelte die Wirtschaft bereits. Es war also nicht übertrieben zu glauben, dass es auf ähnlichem Niveau weitergeht.

Aktuell bewegt sich der US-Markt eher in Richtung von 12,5 Millionen Autos. Es wird also möglicherweise noch schlechter.

Nun, unsere Annahmen sind schon konservativ: 14 Millionen Autos für die nächsten paar Jahre, der Ölpreis bei 130 Dollar, nächstes Jahr Richtung 150 Dollar. Das ist unsere Ausgangsbasis.

Im Juli waren es 12,7 Millionen Autos...

...ja, im Juli 12,7 Millionen, im August 13,1 Millionen. Wir glauben nicht, dass es so bleibt. Das Konsumklima ist derzeit so niedrig wie noch nie seit man Marktforsschung betreibt.

Also liegt das Schlimmste hinter Ihnen?

Nein, so weit würde ich nicht gehen. Die Talsohle ist erreicht und wir schleifen am Boden entlang. Wann es wieder aufwärts geht, kann ich nicht sagen.

Eines der Hauptprobleme ist der Einbruch bei großen Geländewagen und Pickups, der aber vorhersehbar war. Haben Sie zu lange aufs falsche Pferd gesetzt?

Wir haben dieses Segment, das zu den profitabelsten zählte, sehr erfolgreich besetzt und haben dort 40 Prozent Marktanteil. Weil das so war, haben wir Geld in Forschung und Entwicklung stecken können, sowie in Alters- und Gesundheitsvorsorge. Das im Nachhinein infrage zu stellen, ist nicht fair. Gewiss, wir hätten noch mehr in andere Fahrzeugkategorien stecken sollen, und seit einigen Jahren gehen wir deutlich in diese Richtung. Seit etwa fünf Jahren entwickeln wir neue Modelle weltweit, unter anderem bei unserer Tochter Opel in Rüsselsheim. Die nächste Generation von Klein- und Mittelklassewagen wird uns sehr helfen – nun, da der amerikanische Konsument ähnlich stark auf den Verbrauch achtet, wie Europäer das schon lange tun. Natürlich wünschten wir, diesen Schritt schon vor zehn Jahren getan zu haben. Jetzt sind wir dabei, Antriebe, die wir primär für Europa entwickelt haben, auch in die USA zu bringen.

Vor nicht allzu langer Zeit hatten wir noch den Verdacht, Sie wollten Opel loswerden.

Ich habe in den 80er-Jahren in Europa gearbeitet, seit den frühen 90er-Jahren in verantwortlichen Positionen in Detroit. Ich kann mich nicht daran erinnern, dass es jemals ernsthafte Überlegungen für GM ohne Opel gegeben hat. Man hört manchmal Gerüchte, aber ich versichere Ihnen: Niemand zieht das in Erwägung. Und heute ist der Beitrag von Opel wichtiger denn je – eben wegen dieser Kompetenz in Segmenten, die derzeit dramatisch wachsen.

Sie sind froh, dass Opel zu GM gehört?

Ja, sicher. Absolut. Gewiss, es gibt Dinge, die wir noch besser machen sollten...

...welche?

Wir sähen gerne einen höheren Marktanteil und höhere Gewinne. Denken Sie nur an die Vectras und Calibras, mit denen GM Europe in den 80er-Jahren und 90er-Jahren enorm Geld verdient hat? Heute hilft Opel uns, Russland und andere Märkte in Osteuropa zu erobern. Wenn wir die Konzernmarke Opel nicht hätten, müssten wir sie erfinden. Ich bin manchmal etwas frustriert, wenn ich sehe, über welche Entwicklungs-Kompetenz wir in Deutschland verfügen und dass der Markt diese Tatsache zu wenig honoriert. Das müssen wir besser machen.

Es gab Zeiten, da war die Qualität von Opel-Fahrzeugen miserabel.

Das ist wahr, aber das haben wir geändert.

Für ein globales Unternehmen haben Sie sich sehr lange auf den Heimatmarkt konzentriert. Marken wie Cadillac beispielsweise finden in Europa so gut wie nicht statt.

Das sehe ich anders. Wir sind seit langem der Marktführer in Südamerika. In Ländern wie China haben wir sehr schnell und entschlossen reagiert. Und wenn Sie die USA betrachten, dann ist das einfach ein sehr großer Markt. Alle wollen hier ein Stück vom Kuchen. Dafür, dass wir in einem großen Markt ein wichtiger Player sind, würde ich mich nie entschuldigen. Aber Amerika ist sehr speziell. Das weite Land, die Farmsiedlungen, wo Pickups gefahren werden. Die Energiepreise waren immer sehr niedrig. Ich rede nicht von der jüngsten Zeit, sondern von 100 Jahren.

Wie wichtig ist das Elektroauto Chevrolet Volt, das Ende 2010 kommen soll, für die Zukunft von GM?

Sehr wichtig. Symbolisch für die Richtung eines Unternehmens als Teil einer Industrie, die über 100 Jahre zu 98 Prozent auf die Energiequelle Erdöl vertraut hat. Jetzt schlagen wir eine neue Richtung ein. Das wird nicht in zwei oder fünf Jahren vollzogen werden, auch nicht in 15 oder 20, aber es ist wichtig, den Kurs zu ändern. Der Volt ist die beste Lösung hierfür.

Wir haben beim Volt den Eindruck, als müsse ein einziges Produkt die ganze Firma retten.

Das wäre sicher übertrieben. Kann ein Auto, das auf Stückzahlen von 10000, 60 000 oder vielleicht 100000 kommen wird, eine Firma retten, die neun oder zehn Millionen Autos im Jahr verkauft? Rein finanziell sicher nicht. Aber nehmen Sie das Hybridauto Toyota Prius. Das hat auf das gesamte Unternehmen abgestrahlt. Sogar für Leute, die sich schließlich für einen Toyota-Geländewagen entschieden haben. Ähnlich wird auch der Volt unser Image verändern. Die Technik ist überzeugend: Bis zu 60 Kilometer fahren Sie rein elektrisch. Und damit sehr günstig. Falls Sie mal längere Strecken fahren, haben Sie einen Benzinmotor, der Strom produziert. Das ist ein Meilenstein.

Sie hatten mit dem EV-1 längst ein Elektroauto, haben es aber bei der ersten Gelegenheit wieder vom Markt genommen. Ein Fehler?

Im Rückblick hätten wir sicher versuchen sollen, den EV-1 am Leben zu halten. Das Auto war ein technisches Wunderwerk. Nur Kunden fanden sich nicht, der Absatz hing bei 200 Stück im Monat fest. Gleichzeitig fiel der Benzinpreis ins Bodenlose. Große Geländewagen konnten wir dagegen nicht schnell genug bauen. Dennoch hat sich die Entwicklung ausgezahlt, nicht zuletzt mit Blick auf den Volt.

Wie sicher ist denn, dass der Volt wie geplant im Herbst 2010 marktreif ist?

Es gibt Risiken bei solch einer Entwicklung, gewiss, aber wir haben bisher jede Hürde genommen. Der wird ein Riesenhit, da bin ich ganz sicher. Für die meisten Kunden ist das Volt-Konzept attraktiv, weil sie ihr Fahrverhalten nicht grundsätzlich ändern müssen.

GM war Jahrzehnte der größte Autokonzern der Welt, ehe Toyota Sie überholt hat. Sehen Sie die Chance, wieder die Nummer Eins zu werden?

Mit Sicherheit! Wir liegen in 13 der 15 größten Märkte an der Spitze, nur nicht in Australien und Japan. Keine Frage, Toyota ist ein mächtiger Konkurrent. Aber Tatsache ist auch: Wir liegen praktisch überall Kopf an Kopf. Deshalb sehe ich keinen Grund, warum wir nicht wieder die Nummer Eins werden könnten.

Interview: Frank Janßen und Karsten Lemm

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