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Zu dumm, um das zu begreifen

Der US-Forscher David Dunning befasst sich mit einem kuriosen Phänomen: Danach sind inkompetente Menschen oft zu inkompetent, um ihre Inkompetenz zu bemerken. Klingt irrsinnig, passiert aber überall. Zum Beispiel in Ihrer Firma.

Von Nina Anika Klotz

  Genervt von einem inkompetenten Kollegen: Büroalltag in deutschen Firmen

Genervt von einem inkompetenten Kollegen: Büroalltag in deutschen Firmen

Kennen Sie Menderes Bagci? Menderes Bagci ist siebenmal beim Casting zu "Deutschland sucht den Superstar" angetreten. Jedes Mal hat Bagci vor seinem Auftritt in die RTL-Kameras gestrahlt und gesagt: "Ich weiß, dass ich es schaffe, ich bin ein guter Musiker, ein echt guter Sänger." Jedes Mal hat Dieter Bohlen Bagci auf gewohnt uncharmante Art rausgeschmissen.

Bagci hat viel mit der Situation in Unternehmen gemeinsam - vielleicht, nein: wahrscheinlich laufen sogar in Ihrem eigenen Kollegenkreis ganz ähnliche Dinge ab. Das zumindest sagt ein renommierter Professor der Cornell-Universität in New York.

Ebenso wie viele Arbeitnehmer in der Wirtschaft leidet Bagci nämlich an einer Wahrnehmungsstörung. Es ist ein relativ häufiges psychologisches Phänomen, und seit elf Jahren hat es einen Namen: Dunning-Kruger-Effekt, kurz DKE. Die Theorie des DKE besagt, dass inkompetente Menschen zu inkompetent sind, um ihre eigene Inkompetenz zu erkennen - und sich deshalb selbst für kompetenter halten als andere.

Irgendwann erwischt es jeden

DKE ist der Grund, warum "Deutschland sucht den Superstart" bald in die achte Runde geht und Bagci dann wahrscheinlich wieder am Start ist. DKE ist auch verantwortlich für zahllose Fremdschäm-Youtube-Videos, in denen ungelenke Mädchen den sterbenden Schwan tanzen: Sie alle denken, sie wären richtig, richtig gut. Bevor Sie sich jetzt kompetenter fühlen als die Youtube-Stars und die unfähigen Kollegen aus dem Nachbarbüro: DKE tritt bei allen Menschen irgendwann einmal auf, bei manchen häufiger als bei anderen. Es findet auch in allen Abteilungen eines Unternehmens statt, und am schönsten, findet der Sozialpsychologe David Dunning, lässt es sich im M&A-Geschäft verdeutlichen. "CEOs und Vorstände fallen dem Effekt regelmäßig anheim, wenn es um Übernahmen anderer Firmen geht", sagt er. "Sie kaufen diese Firmen, weil sie denken, dass sie sie besser führen können als jene, die es bisher getan haben. Sie gehen davon aus, dass die Aktien unter ihrer Führung steigen." Überflüssig anzumerken, dass das allzu oft nicht der Fall ist, die CEOs mithin zu viel für die übernommene Firma bezahlt haben. "Sie sind beim Kauf optimistischer, als man es sein sollte."

David Dunning und Justin Kruger untersuchten das Phänomen 1999 in einem Versuch mit Studenten der Cornell-Universität. Die Probanden sollten ihre Fähigkeiten in Sachen Grammatik, Logik und Humor einschätzen. Wie gut sind sie im Vergleich zu anderen? Daraufhin mussten sie Aufgaben aus diesen Bereichen lösen. In ihrer Arbeit "Unskilled and Unaware of It" hielten Dunning und Kruger fest, dass erstens sehr viele Studenten ihre Fähigkeiten falsch einschätzten. Zweitens fanden sie heraus, dass gerade die, die mit ihren tatsächlichen Leistungen im unteren Viertel landeten, besonders davon überzeugt waren, besser zu sein als die meisten.

Je weniger man also weiß, für desto schlauer hält man sich. "Unwissenheit erzeugt viel häufiger Selbstvertrauen als Wissen", stellte bereits Charles Darwin fest. Und Dunning erklärt: "Es ist schwer zu wissen, dass man keine Ahnung hat. Denn wenn man wüsste, dass man von einer Sache keine Ahnung hat, wüsste man auch, was man lernen muss, um nicht länger ahnungslos zu sein."

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Selig sind die Ahnungslosen

Triebfeder hinter dem Effekt scheint der notorische Optimismus zu sein, der dem Menschen innewohnt. "Wir erzählen uns kleine Geschichten, wie toll das laufen wird, wenn wir zum Beispiel diese Firma kaufen", sagt Dunning. "Wir vergessen allerdings, dass wir uns genau dieselben Geschichtchen schon beim letzten Mal erzählt haben." Der Mensch neigt eben dazu, seine optimistischen Fehler zu wiederholen. Klar weiß er vom letzten Projekt, das in die Binsen ging. Natürlich hat man bei der letzten Übernahme zu viel bezahlt, aber jetzt denkt man nicht daran, sondern schaut frohen Herzens nach vorn.

Im Grunde ist DKE ja auch eine gute Sache. Oder sagen wir: eine Sache, die sich gut anfühlt. Der Buchautor Stefan Fatsis beschreibt das so: "Jeder mittelmäßige Scrabble-Spieler ist ein glücklicher Mensch. Er weiß nämlich nicht, wie sehr er mit jedem Spielzug versagt und wie viele bessere Wörter es gegeben hätte." Selig sind die Ahnungslosen - aber ach, sie denken zu kurz. "Entscheidungen, die unter dem Einfluss des DKE getroffen werden, können in der Zukunft sehr unglücklich machen", warnt Dunning. Wohliger Optimismus und süßes Nichtwissen hin oder her - Selbstüberschätzung und Größenwahn sind Folgeerscheinungen des DKE und führen oft zu riskanten Fehlentscheidungen. "Es kann zum Beispiel sehr unglücklich machen, wenn man nicht weiß, dass man nicht wirklich gut darin ist, ein Flugzeug zu fliegen."

Im Gegensatz dazu sind die Folgen DKE-bedingter Aktionen in der Wirtschaft selten tödlich. "In der Regel kosten sie aber viel Geld", sagt Managementcoach Christopher Rauen, der sich in seinen Seminaren mit dem Phänomen DKE auseinandersetzt. "Das wiederum kann schwerwiegende Konsequenzen haben." Jobverlust, Degradierung, Insolvenz - Absturz auf Business-Ebene halt. "Ein Beispiel: Sie sitzen in einem Meeting und sagen etwas Fehlerhaftes. Im besten Fall kommt hinterher jemand zu ihnen und sagt: Dieses Statement war falsch. Wahrscheinlich aber kommt keiner." Stattdessen wird man einfach nicht zum nächsten Meeting eingeladen - was man als DKE-Opfer aber nicht als Feedback versteht, weil man nicht weiß, dass man ohne die dusslige Wortmeldung überhaupt bei einem weiteren Meeting hätte dabei sein können.

"Oh, ich lag falsch. Schon wieder."

Das Zauberwort zur Bekämpfung des DKE heißt also Feedback. "Man sollte unter Umständen sogar Leute fragen, von denen man weiß, dass sie anderer Meinung sind", sagt Dunning. "Widerspruch schärft das Denkvermögen." Außerdem können Menschen sich im kommunikativen Austausch helfen, ihre Wissenslücken zu schließen. Ein bisschen inkompetent sind wir nämlich alle irgendwo, aber genau da hat ein anderer sein bisschen Kompetenz, und wir kompensieren - ganz kompetent - gemeinsam.

Es ist die Erinnerung an die größte Weisheit des Philosophen Sokrates ("Ich weiß, dass ich nichts weiß"), die vor dem DKE schützt. Und in diesem Licht muss man vielleicht auch das berühmte "known unknowns"-Zitat des ehemaligen US-Verteidigungsministers Donald Rumsfeld sehen. Der hatte 2002 bei einer Pressekonferenz über die Situation im Irak sinngemäß gesagt: Es gibt Dinge, von denen wir jetzt wissen, dass wir sie nicht wissen. Und es gibt Dinge, von denen wir nicht mal wissen, dass wir sie nicht wissen. "Unknown unknowns" eben. Für dieses scheinbare Gestammel bekam Rumsfeld viel Dresche - nur von DKE-Forscher Dunning nicht. "Ich dachte damals nur: Das ist die schlauste und bescheidenste Aussage, die ich seit Langem gehört habe."

Dass er selbst seit elf Jahren mit dem Wissen um sein unendliches Nichtwissen leben muss, nimmt Dunning gelassen. "Seit ich weiß, dass ich eine Menge nicht weiß, geht die Sonne trotzdem noch jeden Morgen auf. Nur bin ich ein wenig vorsichtiger, mir mit etwas sicher zu sein. Und ich bin nie überrascht, wenn sich herausstellt, dass ich Unrecht hatte. Dann sage ich nur: Oh, ich lag falsch. Schon wieder."

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