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So tickt der Amazon-Chef

Kundendienst? Pah! Bei Firmen, bei denen alles perfekt läuft, braucht der Kunde keine Hilfe - so die radikale Philosophie von Amazon-Boss Bezos. Für empfindliche Mitarbeiter ist das nichts.

Von Barney Jopson, New York

  Baut auf japanische Managementstrategien: Amazon-Chef Jeff Bezos

Baut auf japanische Managementstrategien: Amazon-Chef Jeff Bezos

  • Barney Jopson

Wie der Kundendienst auf Anrufe reagiert, spiele keine Rolle, mahnte Jeff Bezos. "In dem Augenblick, in dem man Kundendienst leisten muss, ist es schon zu spät", sagte der Gründer des Onlinehändlers Amazon vergangenes Jahr in einer Rede. "Der beste Kundendienst ist der, bei dem der Kunde nicht anrufen muss, einem nichts zu sagen hat. Es läuft einfach."

Dieser Ansatz steht beispielhaft für die Arbeitsweise, die Bezos dem US-Unternehmen anerzogen hat - pragmatisch, wirtschaftlich, datengestützt und streng analytisch. Mit dieser Strategie hat der 48-Jährige den Versandhändler zu einem Konzern geformt, der den Umsatz im ersten Quartal erneut, um 34 Prozent auf 13,2 Mrd. Dollar, steigern konnte. Allerdings hat sie ihm auch Beschwerden eingebracht - unter anderem seiner Mitarbeiter.

Bezos' Inspiration ist Toyota. Der Amazon-Gründer verknüpfte die Prozesse des japanischen Autobauers mit technologischer Intelligenz, die sich mit der von Facebook, Google und Apple messen kann. Doch während einige im Silicon Valley hoch dotierte Träumer sind, arbeiten bei dem im verregneten Seattle ansässigen Amazon-Konzern schnörkellose Macher. "Es herrscht eine recht darwinistische Atmosphäre", sagt Shel Kaphan. Er war Bezos' erster Mitarbeiter bei Amazon und verließ es 1999. "Kein Vorgesetzter kümmert sich um einen. Es heißt nicht: Was kann dieses Unternehmen für dich tun? Es heißt: Du bist verantwortlich, du musst Leistung erbringen, oder du sitzt vor der Tür."

Eine Schlüsselfigur wie Steve Jobs

Amazons größte Schwäche ist wohl die Abhängigkeit von Bezos. Er will bei jeder noch so kleinen Entscheidung mitmischen, verkörpert eine orakelähnliche Kraft und ist damit eine ähnliche wichtige Schlüsselfigur, wie sie Steve Jobs bei Apple war. Bezos trieb die Öffnung der Website für andere Einzelhändler voran, die Einführung des elektronischen Lesegeräts Kindle und die Verlagerung zum Cloud-Computing. "Jeff spielt immer eine sehr wichtige Rolle, vor allem wenn es darum geht, den Langzeitfokus des Unternehmens zu halten", sagte Amazon-Technikchef Werner Vogels auf einer Konferenz 2010.

Einen offensichtlichen Stellvertreter Bezos' gibt es nicht, aber ehemalige Mitarbeiter sagen, Amazons einflussreichste Manager seien fürchterlich klug. Die Einheitlichkeit, mit der sie Bezos' Mantras wiederholen können, zeige, dass sie ihnen so gut eingetrichtert wurden, dass das Unternehmen wohl auch ohne ihn eine Weile auskommen könnte.

Eliminieren von Fehlern, Verschwendung und Kosten

Bezos' Modell baut auf Disziplinen auf, die Taiichi Ohno, der Vater des Toyota-Fertigungssystems, in den 50er-Jahren erfand. Grundlage bildet das Konzept der ständigen Verbesserung ("Kaizen"). Es legt Wert auf Qualitätskontrolle, Effizienz und das erbarmungslose Eliminieren von Fehlern, Verschwendung und Kosten, durch die Amazon die Preise niedrig halten kann. "Es kommt selten vor, erst recht in einem Unternehmen von der Größe Amazons und auf der Ebene Jeff Bezos', dass Leute es auf ein gesamtes Unternehmen anwenden", sagte Pete Abilla, ein Berater, der früher einmal in einem Amazon-Vertriebszentrum arbeitete.

Bei Toyota kam etwa die Andon genannte Reißleine zum Einsatz, die Mitarbeiter ziehen sollten, wenn sie Fehler entdecken. Als bei Amazon wiederholt von einem Händler Tische im verkratzten Zustand ankamen, untersuchte Amazon die Versandkartons. Fazit: Schuld war die schlechte Verpackung des Herstellers. Der wurde schließlich informiert und angewiesen, es besser zu machen.

Bezos hat die Abläufe von Toyota mit der Überzeugung gepaart, dass es bei Innovation ebenso um die Verbesserung des Alten als auch um die Erfindung des Neuen geht. 2011 erklärte Bezos, er konzentriere sich auf Kundenbedürfnisse, die sich nicht verändern. So könne er planen: "Ich weiß ganz sicher, dass die Kunden auch in zehn Jahren noch niedrige Preise wollen. Ich weiß ganz sicher, dass sie noch immer eine schnelle Zustellung wollen. Ich weiß, dass sie immer noch Auswahl haben wollen."

Nichts für empfindliche Gemüter

Bei Amazon heißt es, man sei davon besessen, das zu tun, was für die Kunden am besten sei. Dieser Kurs scheint aber zulasten der Mitarbeiter zu gehen. Lagerhausmitarbeiter klagten vergangenes Jahr über extrem strenge Produktivitätsziele bei Temperaturen, die im Sommer mehr als 38 Grad Celsius erreichten. Vor dem Lager ließ Amazon Krankenwagen auffahren, um Menschen zu behandeln, die unter der Hitze litten. Amazon hält den Vorwürfen entgegen, dass die Zahl der Arbeitsunfälle und Krankheiten unter dem Durchschnitt für die Lagerhausbranche liege. Man gebe dieses Jahr 52 Mio. Dollar aus, um Vertriebszentren mit Klimaanlagen nachzurüsten.

Auch in der Firmenzentrale können empfindliche Gemüter schon einmal untergehen. Vorschläge werden von den Kollegen gnadenlos auf den Prüfstand gestellt, sagte Manfred Bluemel, früher bei Amazon in der Marktforschung tätig und nun Leiter des Marktforschers Zeitgeist Research. "Es ist keine kuschelige Umgebung. Man muss wissen, wovon man spricht, und es mit Zahlen belegen können. Begreift man die Einzelheiten seines Geschäfts nicht, wird man scheitern."

Amazon sagt, man setzte schlichtweg die Erwartungen hoch an und messe daran die Leistungen. Aber nicht einmal Amazon-Freunde würden sagen, das Unternehmen glänze durch Freundlichkeit. Bei Umfragen, was die Kundenzufriedenheit anbelangt, liegt Amazon immer auf Spitzenplätzen, aber wenn Bezos sagt, dass die Kundenerfahrung dann am besten ist, wenn dafür kein menschlicher Kontakt mit Amazon notwendig ist, ist das kein Zufall.

FTD

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