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Großprojekte in Deutschland: Bauen ist kein Wunschkonzert

Großprojekte müssen nicht scheitern, sagt Lutz Hoffmann. Er realisierte den Ausbau der A1 zwischen Hamburg und Bremen - fristgerecht. stern.de verriet er, wie man mit Zeit und Geld auskommt.

Der Flughafen Berlin-Brandenburg, die Elbphilharmonie in Hamburg und der Bahnhof Stuttgart 21 - Großprojekte in Deutschland scheinen reihenweise zu scheitern. Aber es geht auch anders. Der Ausbau der Autobahn 1 zwischen dem Bremer Kreuz und dem Buchholzer Dreieck auf insgesamt sechs Fahrspuren über eine Gesamtlänge von 72,5 Kilometern ging problemlos über die Bühne. Es handelt sich um ein sogenanntes PPP-Projekt (Public-Private-Partnership). Die private Projektgesellschaft A1 mobil hat den Ausbau der Autobahn nicht nur durchgeführt, sondern ihn auch finanziert. Der technische Direktor Lutz Hoffmann erklärt, woran man denken muss, wenn man bei einem so großen Projekt mit der Zeit und dem Geld auskommen will.

Herr Hoffman, kann man in Deutschland noch Großprojekte durchführen und rechtzeitig fertigwerden, ohne ein paar Milliarden mehr als geplant auszugeben?

Das geht. Ich sage es mal bewusst unbescheiden: Sie brauchen nur das PPP-Projekt A1 Hamburg – Bremen anzusehen. Wir sind jedenfalls deutlich vor dem vereinbarten Termin fertiggeworden, so etwas gibt es auch in Deutschland.

Wie lautet das Geheimrezept für ein erfolgreiches Großprojekt?

Ein Rezept gibt es, die Grundregeln kennen alle vom Fach. Das Problem ist nur, dass sich häufig niemand daran halten will, und dann die gleichen Fehler immer wieder gemacht werden.

Womit beginnt so ein Schlamassel wie beim Flughafen Berlin Brandenburg oder bei der Elbphilharmonie?

Andere Bauprojekte können wir natürlich nicht beurteilen. Grundsätzlich beginnen aber die Probleme, wenn man Vorhaben projektiert und startet, ohne eine endgültige und detaillierte Vorstellung zu haben, was das Endprodukt sein soll oder wenn das vollständige Baurecht noch gar nicht vorliegt.

Wie haben Sie einen überstürzten Start vermieden?

Unserem Projekt ist eine zweijährige Vergabephase vorangegangen. Da hat man die Aufgabenverteilung und die Vertragsmodalitäten miteinander verhandelt. Erst danach wurde der Auftrag vergeben.

In Ihrem Fall wusste der Auftraggeber also schon, was er haben wollte? Bei anderen Projekten scheint das ja nicht immer so klar gewesen zu sein.

Ja, die grundlegende Planung war abgeschlossen. Es ist eine Binsenweisheit: Bevor man mit dem Bauen beginnt, sollte man wissen, was man am Ende konkret haben will. Tatsächlich geht man häufig in die Umsetzung, obwohl noch nicht einmal die baurechtliche Seite geklärt ist.

Setzt das nicht auch Zurückhaltung beim Bauherren voraus?

Ja, ist der Vertrag erst mal abgeschlossen, ist das Wunschkonzert des Auftragsgebers vorbei. Wenn bei unserem Autobahnbau zwischendurch der Auftrag gekommen wäre, wir machen das jetzt nicht sechs- sondern achtspurig - dann wäre auch unser Projekt aus den Fugen geraten. Dieses Problem kennen schon Häuslebauer: Wer nachträglich Änderungen anbringen will, kann die alte Kostenplanung vergessen.

In Ihrem Fall gab es eine überschaubare Zahl an Akteuren.

Der öffentliche Auftraggeber neigt im Allgemeinen dazu, sich unnötige Schnittstellen zu schaffen. Große komplexe Bauvorhaben werden häufig sehr kleinteilig ausgeschrieben. Dadurch entsteht eine Vielzahl an Schnittstellen, die häufig zu Problemen mit Zeitverzug und Mehrkostenfolge führen. Die konkrete Verantwortung verliert sich in dem Geflecht der Beteiligten. Bei großen Bauvorhaben finden häufig Kettenreaktionen statt. Ein Problem mit einer Partei führt oft zu Problemen bei den übrigen Beteiligten. In unserem Fall hat sich die öffentliche Hand einen Partner gesucht, der am Ende für alle Probleme selbst verantwortlich ist.

Wie wurde das bei Ihnen gemacht?

Indem man einen Auftragnehmer mit einem Vertrag ausgewählt hat. Der überwiegende Teil der Risiken wurde komplett auf den privaten Partner verlagert. Und von uns musste das Risiko entsprechend eingeschätzt und auch taxiert werden.

Taxiert - das hört sich aber auch nach Kosten an.

Ja, wir berechnen Chancen und Risiken so genau es geht, aber man erhält zum Start eine realistische Berechnung für die Baukosten - dafür gibt es auch keine späteren Nachforderungen.

Ein großes Vorhaben ist immer komplex. Kann man Überraschungen ganz ausschließen?

Ausschließen kann man das nicht, aber zumindest einplanen. Die Vorbereitung ist das A und O des Bauens - und das wird leider häufig nicht beherzigt. Einer unser Erfolgsfaktoren war, dass wir sehr früh einen Plan hatten, was jeden einzelnen Tag auf der Baustelle zu geschehen hat. Natürlich hat es Umstellungen und Verzögerungen gegeben, aber im Wesentlichen ist dieser Plan bis zum Ende noch gültig gewesen.

Sind staatliche Institutionen mit der Leitung derartiger Aufträge überfordert?

Entscheidend ist die personelle Ausstattung. Für Großprojekte benötigt man entsprechend erfahrenes und hoch qualifiziertes Personal. Häufig scheitert dies bereits an dem zur Verfügung stehenden Budget.

Häufig wird kritisiert, dass einzelne Firmen an den beklagten Verzögerungen ganz gut verdienen.

Noch häufiger hört man, dass dabei am Ende keiner der Gewinner ist. Unser Public-Private- Partnership- Vertragsmodell begünstigt es, dass Schwierigkeiten schnell und kostenbewusst gelöst werden. Probleme führen bei uns nicht zu mehr Gewinn.

Was wäre passiert, wenn Sie nicht fertig geworden wären?

Das hätte vor allem die Nutzer der A1 empfindlich getroffen. Zudem hätten der Projektgesellschaft empfindliche Vertragsstrafen gedroht. In unserem Beispiel wäre das doppelt bitter gewesen, denn wir finanzieren das Projekt auch selbst. Hätten wir den Zeit- und Budgetrahmen gesprengt, dann hätte man die ganze Finanzierung neu strukturieren müssen. Nachträglichen Änderungen ist man konservativer gegenüber eingestellt, wenn man die Verantwortung für Zeit und Budget trägt.

Interview: Gernot Kramper