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Interview

Klischees im Kopf: "Bewerbungsgespräche wird es in zehn Jahren nicht mehr geben"

Aggressive Frauen wirken unsympathisch, sanfte Männer schwach. Die Harvard-Professorin Iris Bohnet erforscht, wie Stereotype Unternehmen daran hindern, die besten Mitarbeiter zu finden.

Harvard-Professorin Iris Bohnet über richtige Personal-Entscheidungen

Ihr Buch "What Works" ist in den USA erfolgreich, auf Kongressen wie hier in Boston erklärt die Schweizer Ökonomin Iris Bohnet, 50, wie kluge Mitarbeiterauswahl funktioniert

Sie haben an der Harvard-Universität gerade Ihre persönliche Assistentin eingestellt. Für wen haben Sie sich entschieden?

Nicht für die, die mir im Vorstellungsgespräch am sympathischsten war. Deshalb haben mir einige gesagt: Du bist ja wahnsinnig. Du hast doch fast Tag und Nacht mit dieser Person zu tun. Und ich antwortete: Dafür ist es die, die objektiv die beste für den ist. Ein bisschen Magengrimmen hatte ich erst mal schon.

Das Auswahlverfahren haben Sie selbst entwickelt.

Und Sympathie spielt darin eben keine Rolle. Vier Punkte gehören dazu. Nur auf den ersten wurde in diesem Fall verzichtet: Ich empfehle Firmen, schon über die Stellenanzeige einen Algorithmus laufen zu lassen. Da wird auf einer breiten Datengrundlage ausgewertet, ob ich mit meinem Text zum Beispiel eher oder Frauen, Amerikaner oder Asiatinnen anspreche, man kann also Vorhersagen treffen, wer sich bewerben wird und wer nicht. Verschiedene Start-ups wie etwa die britische Firma Applied oder die amerikanischen Textio oder Unitive haben Programme entwickelt, die es Organisationen erlauben, ihre Stellenausschreibungen so zu gestalten, dass sie dann auch tatsächlich von 100 Prozent des Talentpools profitieren können. Unsere Personalabteilung hat meine Anzeige veröffentlicht, deshalb ging mir das diesmal durch die Lappen.


Und als Sie dann zum Zug kamen?

Da habe ich zuerst die Lebensläufe bewertet. Sie waren alle vorher anonymisiert worden. Name, Geschlecht, Adresse: raus. Glücklicherweise sind Alter und Foto in den schon länger nicht mehr dabei. Aber ich habe auch die Uni, an der die Bewerber und Bewerberinnen studiert hatten, streichen lassen, weil beim Namen eines Colleges sofort ein Bild im Kopf entsteht. Zweitens verlangte ich dann eine Probearbeit. Meine Bewerber und Bewerberinnen sollten mir zum Beispiel drei Tage durchstrukturieren – Reisen nach New York und London, Vorträge und Meetings dazwischen. Hotels in der richtigen Lage. Kopien der passenden Powerpoints. Pausen, um etwas zu essen. Das war eine der Aufgaben. Eine andere war, eine schwierige Email zu beantworten – eben Aufgaben, mit der die Person dann tatsächlich konfrontiert sein würde. Solch Probearbeiten sind dem Stand der Forschung nach ein zentral wichtiges Instrument, um Fähigkeiten zu testen.

Schließlich kam es zum dramatischen Höhepunkt – dem persönlichen Treffen?

Das war dann schon komisch. Ich saß nacheinander sechs Leuten gegenüber, von denen ich jeweils keine Ahnung hatte, welcher Lebenslauf zu wem gehörte. Ich spürte Sympathie oder Antipathie, wusste aber, dass das keine Rolle spielen sollte. Ich stellte allen exakt die gleichen fünf Fragen. Und für die Antworten vergab ich Punkte. Die, die dann in den drei Bereichen Lebenslauf, Probearbeit und Interview die meisten Punkte hatte, ist jetzt meine Assistentin.

Sie mischen die Personaler-Szene auf. Ihr Buch "What Works – Gender Equality by Design", in dem es um Möglichkeiten geht, unbewusste Vorurteile zu minimieren, steht in USA auf mehreren Shortlisten. Im kommenden Herbst wird es auf Deutsch erscheinen. Viele Firmen haben Interesse, von Ihnen beraten zu werden.

Auch ein wichtiges deutsches Dax-Unternehmen hat sich noch für Januar mit mir verabredet. Die SAP aus Walldorf war im letzten Herbst in meiner Vorlesung an der Business School zu Besuch und ist daran, eine Software zu entwickeln, die Vorurteile aus Bewerbungsverfahren herausnimmt. Das ist großartig. Computergesteuerte "people analytics" werden das Personalwesen revolutionieren, Bewerbungsgespräche und den Personalchef vom alten Schlag wird es in zehn Jahren nicht mehr geben. Es ist doch erstaunlich: In unseren Finanz- und sogar auch in unseren Marketingabteilungen wird alles analysiert und mit Big Data abgesichert. Nur wenn es um unsere wichtigste Ressource, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, geht, dann verhalten wir uns wie vor hundert Jahren und fallen unentwegt auf unsere oft unbewussten Vorurteile herein. Wir haben alle Stereotype im Kopf: Das ist typisch Frau, das typisch Mann. Der spielt Golf, der ist ein Snob, die hat einen Akzent, die ist provinziell. Deshalb suchen viele Firmen Mitarbeitende aus, die ihren Klischees entsprechen. Und es gibt immer noch so wenige Frauen in technischen Berufen und Führungspositionen, aber auch kaum männliches Personal im Kindergarten oder im Pflegeheim.


In ist man stolz: 2016 wurde die von der Regierung vorgegebene Quote in DAX-Unternehmen erreicht. 30 Prozent sind da jetzt Frauen.

Ja, es wurde ein Feuer entfacht. Es gibt jetzt mehr Frauen in Spitzenfunktionen, sie können Vorbilder für andere werden. Am besten ist die Wirkung der Quote in Indien erforscht, wo seit 1993 in der Verfassung steht, dass in einem Drittel der Dörfer und Städte Frauen das politische Zepter in der Hand haben müssen. Weil es seither eine Menge solcher weiblicher Vorbilder gab, wünschen sich viele Eltern heute von ihren Töchtern, dass sie in die Politik gehen. Sie messen ihren Töchtern mehr Wert zu. Sie fördern sie. Wunderbar. Interessanterweise ist die Wirkung dieser Quote erst dann messbar, wenn die Menschen bereits zwei Bürgermeisterinnen erlebt haben; eine reicht nicht, die wird eher als Ausnahmeerscheinung durchgewunken.

Es gibt den Einwand: Wer gut ist, kann sich durchsetzen. Da braucht es keine Quote. Das sagte zum Beispiel Hildegard Wortmann, die Leiterin der Produktentwicklung bei BMW.

Das stimmt leider so nicht. Die unbewussten Vorbehalte stehen dem entgegen, dazu gibt es so viele Studien. Es gibt aber einen großen Haken an der Quotenlösung. Viele Frauen stört es, dass die Leute abschätzig denken, sie seien nicht über ihr Können an den Job gekommen. Das hat auch seine Wirkung. Wem weniger zugetraut wird, der steht schon mal mehr unter Stress, ist unsicherer, neigt dazu, sich besonders anzupassen, um nicht unangenehm aufzufallen.

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"Wie viele Briefkästen der Deutschen Post stehen auf den Straßen Deutschlands?" - Gestellt bei PwC an einen Bewerber als Senior Consultant in Frankfurt am Main.


Deshalb werben Sie dafür, mit den richtigen Methoden, wie Sie sagen, "der Chancengleichheit eine Chance zu geben".

Ich mag dieses Beispiel: In den 70-er Jahren begannen mehrere Sinfonieorchester in den Vereinigten Staaten eine Praxis zu übernehmen, welche das Boston Sinfonieorchester schon länger eingeführt hatte, nämlich Bewerber und Bewerberinnen hinter einem Vorhang vorspielen zu lassen. Damit wurde eine interessante Studie zur Chancengleichheit ermöglicht. Lag damals der Frauenanteil in den zehn wichtigsten Orchestern der USA durchschnittlich bei fünf Prozent, so sind es heute beinahe 40 Prozent. Bei den Berliner und den Wiener Philharmonikern sind bis heute nur zehn bis zwölf Prozent Frauen. Warum? Unter anderem gibt es da keinen Vorhang.

Das klingt erstaunlich simpel.

Ist es manchmal auch. Die englische Regierung, die BBC und HSBC haben kürzlich angekündigt, solche "blinden" Evaluationsverfahren einführen zu wollen. Aber da ist noch so viel Luft nach oben. Es gibt bereits Computerprogramme, wie die vorher erwähnten Applied und Unitive, mit denen es gelingt, detaillierte Profile zu erstellen und Vergleiche mit Mitbewerberinnen und Mitbewerbern zu ziehen. Unsere Forschung zeigt, dass wir Menschen, und auch Dinge, besser beurteilen können, wenn wir sie miteinander vergleichen. Google ist bei diesen Entwicklungen ganz weit vorne dabei. Dort hat man übrigens auch herausgefunden, dass vier Interviewer reichen. Danach ändert sich kaum mehr etwas. Eine klare Aussage für ambitionierte Unternehmen wie es sie auch in Deutschland gibt, die ihren Bewerberinnen und Bewerbern oft zehn oder mehr Bewerbungsgespräche zumuten und glauben, dadurch würden sie ganz besonders gut sieben. Weniger ist manchmal mehr. Aber der Prozess muss stimmen.

Es gibt Kritik an Ihren Vorschlägen. Der deutsche Headhunter Michael Oberwegner sagt im Manager Magazin sinngemäß, ihre Methoden seien viel zu formalistisch. Das Bauchgefühl sei wichtig.

Die Forschung widerlegt das klar. Aber es ist immer wieder interessant: Einige CEOs und Personalchefs geben mir begeistert Recht, finden aber, das gelte alles nur für die anderen. Sie selbst bräuchten keine Veränderung. Sie wüssten, worauf es bei der Personalauswahl ankomme, sie ließen sich durch kein Foto und schon gar nicht vom Geschlecht der Bewerbenden irritieren.

Und berufen sich dabei vermutlich auf ihre Erfahrung. 

Erfahrung macht oft aber nicht klug, sondern blind. Leonard Bernstein, der frühere Chefdirigent des New York Philharmonic mit damals sehr wenigen Musikerinnen, war auch so einer. Er lehnte die Vorhänge kategorisch ab. Er lasse sich doch nicht bevormunden! Er höre beim Vorspiel natürlich nur auf die Musik, sagte er. Da kommen dann gleich zwei unbewusste Dinge zusammen. Niemand kann seine Vorurteile ausschalten – sie sind viel zu tief verankert. Leonard Bernstein hörte die Musik. Und er nahm natürlich wahr, ob da eine Frau oder ein Mann, ein Schwarzer oder eine Asiatin saß. Außerdem neigen alle Menschen dazu, sich selbst zu überschätzen, Männer noch stärker als Frauen.

Sollten Jobs nur noch nach Computerauswertung und möglichst ohne Vorurteil verteilt werden – wie würde die Welt aussehen?

Eins muss man beachten: Auch Computeralgorithmen entstehen durch Erfahrungen. "Machine Learning" lernt von der Vergangenheit. Das fiel bei LinkedIn auf, da wollten Leute "Charlotte" eingeben. Und nach wenigen Buchstaben schlug das Programm "Charles" vor. Weil Charles eben öfter gesucht wird. Das müssen die Software-Entwickler/innen mit bedenken. Tatsache ist aber: Wenn man bei Bewerbungen möglichst wenige Haken übrig lässt, an denen Vorurteile hängenbleiben können, dann besteht für Frauen, Männer, Schwarze, Lesben, Schwule, erheblich mehr Chancengleichheit. Wir hätten Teams, die sich durch Diversität auszeichnen. Die Zusammenarbeit ist dann anstrengender, sie ist aber nachweisbar erfolgreicher für das Unternehmen.

Sie selbst sind trotz Stereotypen in den Köpfen zur Harvard-Professorin in der Männerdomäne Wirtschaftswissenschaft berufen worden, zählen auch als Verwaltungsrätin bei der Credit Suisse zu den Top-Führungsfrauen. Was war, ohne Vorhang und ohne starres Interview, Ihr Trick?

Ich habe natürlich auch diesen Reflex gehabt, mich ganz besonders gut vorzubereiten, weil ich gefürchtet habe, dass man eine Frau eher hinterfragt als einen Mann. Andererseits hatte ich vielleicht besonders gute Startbedingungen. Ein Elternhaus, das mir Selbstbewusstsein vermittelte. Ich bin in Luzern aufgewachsen, war das einzige Kind in meiner Primarklasse, das ins Gymnasium ging – obwohl andere auch das Zeug dazu gehabt hätten. Ich hielt eine kritische Abiturrede, der Erziehungsminister kannte meinen Vater und beschwerte sich ein bisschen über meine Worte. Mein Vater, ein Finanzmanager, sagte: "Wenn meine Tochter das so sagt, dann wird es auch so sein". Das sind solche Sachen, die einen schon stark machen.

Andersherum: Sind Sie selbst Vorbehalten aufgesessen?

Meine prägendste Erfahrung: Als unser Sohn vier Monate alt war, brachte ich ihn zum ersten Mal in einen Hort. Ein junger Mann nahm ihn in Empfang! Ich war total verunsichert. Alle meine Vorurteile sprangen an: Ein Mann! Kann der sich überhaupt fürsorglich um mein Baby kümmern?

Wie sind Sie damit umgegangen?

Ich habe das bei mir selbst wahrgenommen und darüber nachgedacht. Ich habe verstanden, dass das ein Vorurteil ist. Zwar habe ich erst später zum Thema "unbewusste Vorurteile" geforscht, aber schon damals setzte ich mich mit Chancengleichheit auseinander. Die gilt natürlich auch für Männer! Der junge Mann hat später nach Dienstschluss sogar ab und zu auf unsere beiden Söhne aufgepasst. Es kann schon sein, dass ich ihm unbewusst einen Bonus gegeben habe, weil mir meine Vorurteile unangenehm waren – und wir genau dadurch ein besonders gutes Vertrauensverhältnis bekamen.

Es kann auch so laufen, wie Sie das schon bei den Quotenfrauen angesprochen haben: Wenn jemand von vorne herein angezweifelt wird, dann gibt es tatsächlich Probleme. Die Prophezeiung erfüllt sich.

Natürlich ist das so. Wenn eine Mutter einen Erzieher beargwöhnt, verunsichert das ihr Kind, so kann die Beziehung zwischen Kind und Erzieher gestört werden, das kann ein Teufelskreis sein. Wer im Flugzeug sitzt, das eine Pilotin steuert und einer Pilotin so viel Technik und Verantwortung nicht zutraut, der hatte vielleicht wirklich einen schlechten Flug, obwohl die Pilotin ganz normal geflogen ist. Dagegen hilft nur Gewohnheit. Je öfter wir etwas sehen, desto weniger Widerstände haben wir. Anders kann man das nicht durchbrechen. Da müssen wir durch.

Ihren Studenten erzählen Sie gerne von Heidi und Howard, um die Macht der Vorurteile zu belegen.

Eine wunderbare Fallstudie. Ich mache sie gerne an der Uni. Heidi Roizen, die es wirklich gibt, ist eine erfolgreiche Unternehmerin im Silicon Valley, besitzt Firmen, hat bei Apple und Microsoft gearbeitet. Ihre Geschichte eignet sich hervorragend an der betriebswirtschaftlichen Fakultät als Fallstudie einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit. Wir haben ungefähr 800 Erstsemester an der Harvard Business School. Der einen Hälfte legen wir die Erfolgsstory unter dem Namen Heidi vor, der anderen unter dem Namen Howard. Alle sind sicher, dass Heidi oder Howard einen guten Job machen und sehr kompetent sind. Aber: Howard kommt auch noch als sympathisch rüber. Für den wollen die meisten gerne arbeiten. Heidi dagegen ist bei den meisten unbeliebt. Kaum jemand würde sie gerne als Chefin haben. Die Leute misstrauen ihr.

Dabei, denkt man, sitzen in den Hörsälen von Harvard liberale, aufgeschlossene Studenten.

Vorurteil, sehen Sie? Auch unsere jungen, schlauen und liberalen Studierenden, Frauen und Männer, können sich dagegen nicht wehren. Eine wirklich tolle Frau darf nicht aggressiv und wettbewerbsorientiert sein, sie muss eher kooperativ, passiv, sozial sein, wenn man sie mögen soll. Umgekehrt: Der männliche Krankenpfleger irritiert viele, weil Fürsorglichkeit und Sanftheit eben erst mal nicht in unsere Vorstellung von einem typischen Mann passen. 

Angela Merkel ist – trotz ihrer Feinde in der Flüchtlingspolitik - in der Kombination aus Machtfigur und Frau außergewöhnlich beliebt. 

Sie ist in der Wahrnehmung der Leute so etwas wie die Mutter Deutschlands. In diesem Bild dürfen sich Kompetenz und Fürsorglichkeit vereinen, das geht erstaunlich gut zusammen. Deshalb kriegt sie diesen Spagat so gut hin. Ich habe Angela Merkel beim Weltwirtschaftsforum in Davos reden gehört. Ich bewundere sie.

Und Hillary Clinton?

Hillary Clinton, die ich persönlich kenne, hatte eine solche stimmige Rolle nicht gefunden. Mal sprach sie laut und mit möglichst tiefer Stimme, sie haute mit der Faust auf den Tisch. Dann vergoss sie als gerührte Großmutter Tränen. Das irritierte zu sehr, das steigerte nicht die Beliebtheit, das passte in keine Schublade. Also lehnten viele sie ab. Das war natürlich nicht der einzige Grund, aber Sexismus und Rassismus waren ja leider in diesem Wahlkampf sehr präsent. Das Format Streitgespräch eignet sich auch nicht speziell für Frauen. Wenn Frauen laut werden, wirkt das unangenehm, beschwört Stereotype wie zickig und hysterisch herauf, wie Forschung zeigt. Auch hier sind die Rahmenbedingungen wichtig. Ich gehe selbst nicht in solche Streitgespräche. Ich mag das nicht. Ich bevorzuge ruhige Gesprächssituationen, in denen ich meine Gedanken ausführen kann. 

Nicht nur bei Neueinstellungen, auch wenn es um Beförderungen geht, werden Männer oft bevorzugt – obwohl Vorgesetzte sich da doch bereits ein Bild von den Fähigkeiten ihrer Bewerber machen konnten.

Hierzu ein wichtiges Detail: Bei Beförderungen ist es in vielen Unternehmen üblich, dass Angestellte ihren Vorgesetzten eine Selbsteinschätzung geben, und zwar bevor sich diese selbst eine Meinung bilden. Und schon haben wir das Heidi Roizen-Phänomen. Ein Jürgen findet sich gut und gibt sich von 10 eine 9. Eine Jutta will nicht als zu selbstbewusst und damit unsympathisch erscheinen. Sie sagt: 7. Eine Zahl, die einmal im Raum steht, hat immer eine Wirkung auf das Gegenüber. Im Gehirn der Chefin oder des Chefs kommt an: Wenn Jutta sich eine 7 gibt, dann ist da was dran. Das gleiche gilt bei dem männlichen Bewerber und seiner 9. Verhält sich eine Frau sehr taff und gibt sich eine hohe Punktzahl, kann sie leider tatsächlich nicht sicher sein, dass ihre Chefin oder ihr Chef sie noch gut findet.

Wie löst sie das Dilemma?

Sie selbst kann es nicht lösen. Wir müssen die Umstände ändern, das ist es ja. Bevor Vorgesetzte zur Beurteilung schreiten, sollten sie keine Selbstbeurteilung der Angestellten zu sehen bekommen. Das ist eine Einsicht, die Firmen morgen umsetzen können, um ineffiziente und ungerechte Verzerrungen in Bewertungen zu verhindern. Die Credit Suisse, etwa, hat sich entschieden, genau das zu tun.

Zurück zu Ihrer Assistentin: Mögen Sie sie?  
Zum Glück – ja! Das kann ich nach ein paar Monaten Zusammenarbeit sagen. Ich habe mir aber überlegt, dass es in der Zukunft klug sein könnte, als sechsten Punkt beim Interview die Sympathie zu bewerten. Dann fließt das ins Gesamtbild mit ein, vernebelt aber nicht den Blick. Niemand würde schließlich eine total unsympathische, aber superkompetente Assistentin haben wollen. Was ich bisher entwickelt habe, ist nicht in Stein gemeißelt, da gibt es Spielraum. Das wichtigste ist zu verstehen, wie leicht wir uns selbst aufsitzen und damit überfällige Veränderungen blockieren.


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