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Amazon-Gründer Jeff Bezos im Interview: "Man muss bereit sein zu scheitern"

Mit beispielloser Experimentierfreude hat es Amazon geschafft, sich immer wieder neu zu erfinden und so zum erfolgreichsten Internet-Händler der Welt zu werden. Im Gespräch mit dem stern und stern.de erklärt Firmengründer Jeff Bezos sein Erfolgsgeheimnis.

Von Giuseppe Di Grazia und Karsten Lemm

Der Mann hat gut Lachen: Jeff Bezos, 46, berühmt für seine gute Laune und ungetrübten Optimismus selbst in schwierigen Zeiten, steht mit seiner Firma Amazon besser da denn je zuvor. Selbst 16 Jahre nach der Gründung wächst der Online-Händler schneller als viele Jung-Unternehmen - in den ersten neun Monaten dieses Jahres legte der Umsatz um gut 30 Prozent zu und dürfte 2010 bei über 30 Milliarden Dollar liegen, umgerechnet etwa 25 Milliarden Euro. Zum Vergleich: Die Otto-Gruppe, Deutschlands größter Versandhändler, kommt auf etwas über 10 Milliarden Euro Umsatz.

Längst ist aus dem einstigen Buchhändler ein Hans Dampf in allen Gassen geworden: Amazon verkauft nicht nur Millionen Artikel aller Art, von Babywindeln bis zu Brecht und Bohnenkaffee, sondern hat sich auch anderen Händlern geöffnet, die auf Amazons Webseite ihre Ware anbieten können. Auf Wunsch wickelt Amazon sogar deren Aufträge ab. Auf ähnliche Weise vermieten die Amerikaner Rechenzeit und Speicherplatz in ihren gigantischen Datenzentren und machen mit "Amazon Payments" dem Internet-Bezahldienst PayPal Konkurrenz. Mit dem Kindle-Lesegerät versucht Bezos derweil, das Lesen neu zu erfinden, und scheut auch nicht davor zurück, sich mit Apple, Google und der gesamten Verlagswelt anzulegen. Alles mit dem einen Ziel: für sich und seine Kunden immer das Beste herauszuholen.

Herr Bezos, wie sehr ähnelt Amazon 2010 der Firma, die Sie 1994 bei der Gründung im Sinn hatten?

Wir sind weit stärker gewachsen als im Geschäftsplan vorhergesehen. Ursprünglich wollte ich über viele Jahre hinweg ein Unternehmen von moderater Größe aufbauen. In meinen kühnsten Träumen dachte ich an vielleicht 100 Millionen Dollar Umsatz - ausschließlich mit Büchern. Hätte ich mir 1994 schon ausgemalt, wie groß Amazon einmal werden würde, hätte das so übergeschnappt gewirkt, dass ich wohl in eine Anstalt gehört hätte. (Lacht.) So etwas kann man nicht planen. Neben harter Arbeit und Einfallsreichtum gehört auch viel Glück dazu.

Wie schnell wurde Ihnen klar, dass Amazon mehr sein konnte als ein Buchhändler?

Sehr schnell: innerhalb der ersten zwölf bis achtzehn Monate. Als wir unsere Kunden per E-Mail fragten, was sie sonst noch gern von uns kaufen würden, erhielten wir eine breite Palette von Vorschlägen. Darunter natürlich CDs und Videos, aber auch Scheibenwischer und allerlei andere Dinge. Das hat uns gezeigt: Wenn man seine Sache gut macht und alle Versprechen einhält, gewinnen die Kunden Vertrauen, und manchmal sagen sie dann: "Vielleicht kannst du auch noch etwas anderes für mich machen."

Sie verkaufen mittlerweile nicht nur Millionen von Artikeln, sondern bieten auch Internettdienste an und lassen sich immer Neues einfallen, jenseits Ihres Kerngeschäfts. Können Sie uns erklären, was Amazon genau macht?

Stimmt, die Frage ist: Was sind wir eigentlich? (Grinst vergnügt.) Das lässt sich nur sehr schwer beantworten. Ganz allgemein gesprochen, wollen wir das Unternehmen sein, das sich stärker an seinen Kunden orientiert als jedes andere auf der Welt. Als Kunden sehen wir dabei nicht nur Menschen, die bei uns etwas bestellen, sondern auch andere Händler, die ihre Ware über Amazons "Marketplace" verkaufen, oder Unternehmen, die unsere Internetdienste nutzen. Es ist sehr schwer, uns einen Stempel aufzudrücken. Man kann uns nicht nur als Kaufmann sehen; eher schon als Technologiefirma. Aber mir widerstreben solche Etiketten. Manchmal werde ich gefragt: "Ist Amazon ein Händler oder ein Technologie-Unternehmen." Und dann sage ich: "Ja!" (Lacht.)

Mit dem Kindle-Lesegerät sind Sie zum Hardware-Hersteller geworden - das war ein großes Risiko. Warum sind Sie es eingegangen?

Viele Firmen orientieren sich an dem, was sie bereits gut können: "Dies sind unsere besonderen Fähigkeiten, und davon ausgehend sollten wir Folgendes tun …" Das ist auch wichtig und richtig, aber es genügt nicht. Denn wenn man sich nur danach richtet, was man bereits kann, wacht man eines Tages auf und stellt fest, dass sich die Welt verändert hat - und plötzlich sind die eigenen Fähigkeiten von gestern. Wir gehen anders vor: Wir schauen uns an, was den Kunden stört, was der Kunde möchte. Und arbeiten von dort aus rückwärts, um dem Kunden zu geben, was er sich wünscht - auch wenn uns das zwingt, dass wir uns neue Fähigkeiten aneignen.

Elektronische Bücher verkaufen wir schon seit mindestens zehn Jahren. Aber keiner wollte sie haben. Man hätte also denken können, das funktioniert nicht, weil die Leute für alle Zeit Bücher auf Papier lesen wollen. Doch das wäre die falsche Schlussfolgerung gewesen. Die richtige war: Wir sind die Sache falsch angegangen, wir müssen es weiter versuchen, dieses Mal vom Kunden aus gedacht. So wurde schnell klar: Es war zu umständlich am Computer. Was fehlte, war ein passendes Lesegerät.

Kundenwünsche zu erfüllen kann auch sehr teuer werden. Nehmen wir "Amazon Prime", die Expresszustellung für eine relativ niedrige Jahresgebühr. Hatten Sie keine Angst, dabei Unsummen draufzuzahlen?

Wir wussten, wie das bei solchen Angeboten üblicherweise läuft, wenn es heißt: "Essen Sie, soviel Sie mögen!" Zuerst kommen immer diejenigen, die sich den Bauch vollschlagen. Man wird dann leicht nervös. Aber wichtig ist: Ruhe bewahren, langfristig denken. Mag sein, dass es einige Jahre dauert, bis Amazon Prime sich für uns lohnt. Doch langfristig kann es daran keinen Zweifel geben. Denn was Kunden wollen, ist im Grunde nicht schwer zu erraten: niedrige Preise, große Auswahl, schnelle Zustellung. Die meisten Firmen experimentieren nicht genug, sie sind nicht wagemutig. Das ist auch verständlich, denn wenn etwas schiefgeht, wird man ausgelacht, und es heißt: "War ja klar, das konnte nichts werden..." Doch die schlimmsten Fehler, die ein Unternehmen begehen kann, sind Unterlassungssünden: nichts zu tun. Dafür aber wird niemand kritisiert. Wenn man also ein ruhiges Leben führen will, probiert man so wenig wie möglich Neues aus. Das kann funktionieren, aber es entspricht nicht unserem Wesen.

Nicht alle Ihrer Experimenten gelingen - einmal haben Sie versucht, mehr wie Ebay zu werden, ein anderes Mal wollten Sie mit Ihrer Suchmaschine A9 Google Konkurrenz machen. Beides ging daneben.

Wer Pionierarbeit leisten will, muss bereit sein zu scheitern. Man sagt sich: "OK, macht nichts. Versuchen wir's neu, aber diesmal anders." Wichtig ist, dass zu den neuen Ideen auch Disziplin in der Umsetzung kommt. Wir fragen uns jeden Tag: "Sind wir heute ein Stückchen besser geworden?" Dazu haben wir ein sehr erfolgreiches Programm gestartet, das sich am japanischen "Kaizen"-Prinzip orientiert ...

... der kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten ...

Wir haben sogar Berater, Kaizen-Meister, die wir aus Japan einfliegen. Vor ein, zwei Jahren habe ich selbst an einem dieser Lehrgänge teilgenommen. Der Herr aus Japan war ungefähr 70 Jahre alt und sprach kein Wort Englisch. Deshalb hatte er eine Übersetzerin dabei, eine zierliche, schmale Frau, die nicht nur seine Worte auf Englisch wiedergab, sondern auch seine Gestik nachahmte. Wenn er schrie, stand sie neben ihm und schrie genauso. Sehr klein, aber sehr energisch. Besonders eingeprägt hat sich mir eine Szene, als ich dabei war, in einem unserer Logistikzentren Schmutz zusammenzufegen, der sich auf dem Boden gesammelt hatte. Der Kaizen-Meister kam zu mir, begleitet von seiner Übersetzerin, und sagte: "Mr. Bezos, ich bin ja sehr dafür, dass alles sauber ist. Aber sagen Sie mir mal: Warum beseitigen Sie nicht lieber die Ursache für den Schmutz?" (Lacht.) Daraus haben wir gelernt. Ich persönlich, aber auch das Unternehmen. Wir versuchen jetzt immer, den Problemen sofort auf den Grund zu gehen und sie an der Wurzel zu eliminieren.

  • Giuseppe Di Grazia
    Giuseppe Di Grazia

Von:

Karsten Lemm und Giuseppe Di Grazia