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Luftverkehr: Management-Fehler führten zu Swissair-Pleite

Beim Zusammenbruch der Schweizer Traditionsfluglinie Swissair war alles noch schlimmer als man bisher vermutet hat. Immer mehr grobe Management-Fehler kommen zu Tage.

Dass die Maschinen mit dem weißen Kreuz auf rotem Grund am 2. Oktober 2001 schließlich am Boden bleiben mussten ist weder auf höhere Mächte noch auf die schwierige Wirtschaftslage direkt zurück zu führen. Vielmehr wurde beim höheren Management offenbar geschlampt, gefuscht und verdrängt.

Rechtliche Schritte wahrscheinlich

Seit Tagen wird in der Schweizer Öffentlichkeit ein entsprechender Bericht der Prüfungsgesellschaft Ernst & Young diskutiert. Am 6. März findet in Winterthur eine Gläubigerversammlung statt. Rechtliche Schritte gegen die Swissair-Verantwortlichen werden immer wahrscheinlicher. Immerhin hat eine Mehrheit der ehemaligen Swissair- Beschäftigten auf den größten Teil ihrer Forderungen verzichtet.

Frisierte Bilanzen und Größenwahn

Die Rede ist von frisierten Bilanzen, mangelnder Kontrolle und Größenwahn bei der SAirGroup, der die Swissair gehörte. Im Zentrum steht die so genannte Hunter (Jäger)-Strategie. Sie hatte zum Ziel, über den Ankauf kleinerer europäischer Fluggesellschaften zum Global Player zu werden. Da das EU-Recht nur Minderheitsbeteiligungen von Nicht-EU-Gesellschaften zulässt, wurde diese Beschränkung auch formell mit Beteiligungen von zehn bis 30 Prozent eingehalten. De facto wurde aber bei allen Akquisitionen sofort die ganze Kontrolle und somit das volle wirtschaftliche Risiko übernommen, sagte Prüfer Ancillo Canepa von Ernst & Young. «Die Hunter-Strategie wurde von Beginn weg nicht strategiekonform umgesetzt.»

Fast nur sanierungsbedürftige Linien gekauft

Es bleibt wohl auch das Geheimnis des Managements, wie man mit marode oder sanierungsbedürftigen Linien in die erste Flugliga kommen wollte. Denn mit Ausnahme der polnischen LOT wurden eben nur Beteiligungen an solchen Airlines angekauft. Etwa die französische Air Outre-Mer (AOM), Air Littoral, Air Liberté, die italienische Volare Group oder die South African Airways (SAA). Als «ausgesprochen strategiewidrig» bezeichnete Canepa den Kauf des deutschen Ferienfliegers LTU: Ein Eintritt in den Ferienflug-Verkehr war im Strategieplan nicht vorgesehen.

Kaum gesicherte Finanzierung

Und nicht nur, dass die Strategie nicht eingehalten wurde, auch die Finanzierung der Käufe war «in keiner Phase der Umsetzung» gesichert, lautet ein weiteres Fazit der Untersuchung. Zu Anfang war der Kapitalbedarf bei insgesamt 300 Millionen Franken (heute 204 Mio Euro) festgelegt worden. Am Ende kostete der Kaufrausch von 1995 bis 2001 das Unternehmen 5,9 Milliarden Franken.

In Bilanzen die Schuldensituation geschönt

Die Verschuldungssituation wurde jedoch nicht offen gelegt: In den Jahren 1999/2000 wurden Schulden von fünf Milliarden Franken an der Bilanz vorbeigeschleust. Die offizielle Rechnungslegung glänzte deshalb per Ende 1999 mit einem Eigenkapital von 4,4 Milliarden Franken und einer Eigenkapitalquote von 24,1 Prozent. Ein Jahr später, nach Ausweisung der Schulden, brach die Eigenkapitalquote auf 3,1 Prozent ein.

Schwacher Verwaltungsrat

«Die Wirksamkeit der Corporate Governance war stark eingeschränkt», umschrieb Canepa die Verfehlungen von Verwaltungsrat und Konzernleitung. Der Verwaltungsrat habe den Kapitalbedarf massiv unterschätzt, Investitionsüberschreitungen toleriert, Finanzierung und Liquidität nicht wirksam überwacht und kein professionelles Risikomanagement aufgebaut. Und die Revisionsstelle gab «trotz gravierender Fehler in den Jahresrechnungen 2000 uneingeschränkte Prüfungstestate» ab. Die SAirGroup sei zu dieser Zeit mit größter Wahrscheinlichkeit überschuldet, die Fortführung der Gruppe im März 2001 «ernsthaft gefährdet» gewesen.