Entlassungen etwa in Folge steigender Produktivität können einer Studie zufolge das Engagement der verbleibenden Arbeitnehmer mindern. Kündigungen wegen eines Absatzeinbruchs würden von der Restbelegschaft als weitaus gerechter empfunden als solche etwa im Zuge neuer Produktionstechnik, hieß es einer von der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung finanzierten Studie der Universitäten Jena und Hannover. "Aus Sicht der Befragten sind Unternehmensentscheidungen, die Entlassungen nach sich ziehen, eher dann gerechtfertigt, wenn dringende betriebliche Gründe vorliegen, die über ein bloße Gewinnsteigerung hinausgehen", erklärten die Forscher. Ein Drittel der mehr als 3000 befragten Beschäftigten gebe an, dass sich nach Entlassungen die Zusammenarbeit unter der übrig gebliebenen Belegschaft verschlechtert habe.
Nach Ansicht von rund 40 Prozent der Befragten hätte sich das Engagement für die Firma verringert, ein Viertel spüre zudem eine größere Bereitschaft, das Unternehmen bei Gelegenheit zu verlassen. Noch gravierender seien die Folgen für die Kooperation nach einer Lohnkürzung.
Heimlicher Protest als Quittung
Das Verhalten der Manager habe entscheidenden Einfluss auf die Reaktion der Arbeitnehmer. Versucht die Unternehmensleitung glaubhaft, Entlassungen zu vermeiden und bewilligt sie großzügige Abfindungen, wirkt sich dies positiv aus, hieß es. Besonders negativ erscheine dagegen, wenn die Firmenchefs im Zuge von Entlassungen eine Erfolgsprämie oder höhere Bezüge erhalten.
"Erfolgsprämien für das Management werden mit heimlichem Protest quittiert, wenn der Unternehmensgewinn auf Kosten der Arbeitnehmer verteilt wird", wurde Ko-Autor Olaf Struck von der Universität Jena zitiert. Als Beispiel nannten die Forscher die Pleite bei der ehemaligen Handysparte von Siemens. Etwa zeitgleich wurde bekannt, dass die Bezüge des Siemens-Vorstands um 30 Prozent steigen sollten. Der Vorstand um Siemens-Chef Klaus Kleinfeld verzichtet zunächst für ein Jahr zu Gunsten der Mitarbeiter der insolventen BenQ Mobile auf den Gehaltssprung.
