Jahrelang hat der aufstrebende Führungsaspirant davon geträumt, nicht mehr nur für andere zu arbeiten, sondern selbst Verantwortung zu tragen - für Projekte, Budgets und Mitarbeiter. Doch ist endlich die Traumposition erreicht, folgt häufig die unangenehme Erkenntnis: Führungsperson zu sein ist weitaus schwieriger als zunächst erwartet. Denn die neue Rolle bringt eine ganze Reihe unerwarteter Probleme und Unsicherheitsfaktoren mit sich. Folge: Nach dem Knallen der Sektkorken macht sich erst einmal frustrierende Ernüchterung bei den frisch gebackenen Chefs breit.
"Die hohen Anforderungen an die neu ernannten Führungskräfte, insbesondere auf der zwischenmenschlichen Ebene, werden von Unternehmen häufig unterschätzt", gibt Bernd K. Zeutschel, Geschäftsführer des Seminarveranstalters Global Competence Forum, zu bedenken. Denn Nachwuchsführungskräfte müssen sich mit zahlreichen Fragen auseinander setzen: "Wie verhalte ich mich richtig gegenüber Mitarbeitern und bisherigen Kollegen? Wie gelingt es mir, sie zu motivieren und mich gleichzeitig durchzusetzen? Wie meistere ich Krisensituationen? Wie erkenne ich Rollenkonflikte, und wie kann ich sie lösen? Welchen Führungsstil sollte ich mir aneignen?"
"Um sich als Führungspersönlichkeit zu beweisen, bedarf es weit mehr als fachlicher Qualifikationen", weiß Dr. Albrecht Müllerschön, Referent des Global Competence Forums. Denn "Führungsneulinge" befinden sich häufig in einer unangenehmen "Sandwich-Position". Wer befördert und mit Führungsverantwortung betraut wird, muss an zwei Fronten kämpfen: Einerseits können frühere Kollegen unsicher, neidisch oder ablehnend reagieren. Andererseits muss der "Neuling" gegenüber dem Vorgesetzten die eigenen Führungsqualitäten beweisen. Um solche Situationen erfolgreich zu meistern, bedarf es über die fachspezifischen Anforderungen hinaus viel Fingerspitzengefühls und sozialer Kompetenz. Diese "Extras" an führungsspezifischen Kenntnissen zu erwerben, ist für Dr. Müllerschön eine absolute Notwendigkeit, um sich im neuen Aufgabenbereich erfolgreich weiterzuentwickeln.
Manko Mitarbeitergespräche
Als Teil der innerbetrieblichen Kommunikation sind regelmäßige Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ein wertvolles und wichtiges Instrument zur Personalführung. Doch diese werden in mehr als der Hälfte der deutschen Unternehmen nie geführt. Bei 18 Prozent finden Mitarbeitergespräche hinsichtlich Zielvorgaben, Leistungsbeurteilungen und Ähnlichem nur sehr selten und in unregelmäßigen Zeitabständen statt. Nur in 31 Prozent der deutschen Firmen setzen sich Vorgesetzte und Mitarbeiter mindestens ein bis zwei Mal im Jahr für ein gemeinsames Gespräch zusammen.
Im Gegensatz zu den deutschen Vorgesetzten nutzen die europäischen Kollegen diese Form des Feedbacks sehr viel häufiger. Vor allem in Dänemark machen die Unternehmen regen Gebrauch von Mitarbeitergesprächen. Auf die Frage "Wie oft haben Sie mit Ihrem Chef ein Mitarbeitergespräch" antworteten 62 Prozent der dänischen Befragten mit "Regelmäßig - mindestens ein- bis zweimal im Jahr" und weitere 21 Prozent mit "Unregelmäßig - sicher nicht jedes Jahr". Auch in Schweden und Norwegen werden diese Gespräche sehr regelmäßig geführt. In 57 Prozent der schwedischen und 52 Prozent der norwegischen Unternehmen setzen sich Vorgesetzte und Mitarbeiter mindestens ein oder zweimal im Jahr für ein gemeinsames Gespräch zusammen.
An der Umfrage von StepStone beteiligten sich insgesamt 9.260 Personen aus Deutschland, Dänemark, Norwegen, Schweden, Italien, Belgien, Holland und Frankreich.
