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Ex-Manager Posth: "Es gibt diese Zeitbomben in China"

Ex-Manager Martin Posth hat Mitte der 80er Jahre in China das erste VW-Werk aufgebaut. Im Interview mit stern.de sagt er, warum die Zusammenarbeit mit Chinesen wie eine Ehe funktioniert.

Kaum einer hat mehr Erfahrungen mit Chinesen als Sie. Würden Sie von einem Chinesen ein gebrauchtes Auto kaufen?

Aber sicher. Ich ziehe allerdings neue Autos vor.

Würden Sie denn auch ein neues Auto aus chinesischer Produktion kaufen?

In zwanzig Jahren vielleicht.

Heißt das, ab dem Jahr 2026 müssen wir uns vor der chinesischen Auto-Konkurrenz fürchten?

Ob wir uns fürchten müssen, hängt von uns selbst ab und dem, was wir den Produkten anderer entgegenzusetzen haben. Aber vor dem Jahr 2015 rechne ich nicht mit nennenswerter chinesischer Präsenz auf dem europäischen Automarkt. Was heißt denn überhaupt 'chinesisches' Auto? Es wird in China produziert werden, aber noch lange nicht kreiert.

Aber im Augenblick kaufen die Chinesen doch jede Menge Know How ein, von Rover, von VW, von anderen.

Stimmt. Trotzdem dauert es lange, alle Komponenten so zusammen zu führen, dass das Auto am Ende den hohen europäischen Standards und strengen Regeln entspricht. Es gibt neue Emissions-Vorschriften, Euro 4, es gibt ab 2012 neue Vorschriften für den Schutz von Fußgängern beim Zusammenprall mit einem Auto. Das stellt sogar die erfahrenen europäischen Autohersteller vor Probleme. Die Chinesen werden das noch lange nicht beherrschen.

Aber der Chinese klaut doch jede Idee, kopiert schamlos, zieht seinen Geschäftspartner über den Tisch ...

... und täuscht und schummelt und trickst, ja, ich kenne diese Vorurteile. Meine Erfahrungen sind ganz anders. Wenn ein Ausländer tatsächlich über den Tisch gezogen wird, dann hat er selbst Schuld. Dann hat er sich nämlich auf schlaue Verhandlungspartner nicht richtig vorbereitet.

Als VW 1984 mit dem ersten Joint Venture in Shanghai angefangen hat, da war das ein Crash zwischen den Kulturen. Man konnte überzählige Belegschaft nicht abbauen, unfähige Mitarbeiter nicht entlassen, fähigen Mitarbeitern kein Gehalts- oder Karriere-Anreize bieten ...

...stop! Solche Anreize haben wir ziemlich schnell geschaffen; vielleicht war das sogar ein Geheimnis unseres Erfolgs, dass wir die so genannte "eiserne Reisschüssel" zerschlagen haben, nach der jeder das Gleiche bekam, egal, was er machte. Wir haben ein neues Entlohnungssystem geschaffen und dadurch Leistungs- und Aufstiegsmotivation.

Kann man heute Faule oder Inkompetente rausschmeißen?

Theoretisch ja, praktisch nein. Die Chinesen stellen natürlich auch die Frage: Warum ist denn jemand inkompetent? Vielleicht deswegen, weil ihm keine Gelegenheit gegeben wurde, die Kompetenz zu erwerben. Ich wollte mal jemand fristlos kündigen, der auf dem Firmengelände mit einem entwendeten Zündschlüssel einen Neuwagen gegen die Wand gefahren hatte. Moment, sagten die Chinesen, wer ist denn verantwortlich für die Schlüssel und ihre sichere Aufbewahrung? Es war ein Deutscher. Der Chinese blieb.

Welche Fehler haben Sie damals gemacht?

Wir haben uns nicht gut genug auf die Menschen vorbereitet, die uns in China erwarteten. Wir hatten kaum Ahnung von ihrer Kultur, keine von ihrer Qualifikation. Erst als wir da waren, haben wir beispielsweise begriffen, dass wir selber ausbilden müssen. Wir hatten absolut unzureichende Kenntnisse von dem, was man unter Managern "human factor" nennt. Der Fehler hat auch mit der Struktur so großer Unternehmen wie VW zu tun. Da kommt einer aus Brasilien oder Algerien nach Wolfsburg zurück, für den man gerade keine Verwendung hat, also wird er nach China geschickt, ohne zu fragen, ob er mit Kultur und Mentalität der Menschen dort umgehen kann. Ein Riesenfehler.

Wie ist es heute? Haben die Unternehmen dazu gelernt?

Leider nein. Ich staune, wie viele der klassischen Fehler immer wieder gemacht werden. Vor allem der Fehler, auf kulturelle Unterschiede nicht ausreichend einzugehen. Auch der Verzicht auf saubere Marktanalysen rächt sich. Da ist ein gutes Stück Borniertheit im Spiel, die Haltung: 'Wir wissen doch, wie es geht, denn wir haben ja schon Erfahrung aus Mexiko und Südafrika.' Und dann marschieren sie los und haben keine Ahnung von dem Markt, auf den sie gehen, vom Standort, von den Formen der Zusammenarbeit, vom Personal und seiner Qualifikation. Die Lernunwilligkeit und Beratungsresistenz vieler Unternehmen ist erstaunlich.

Beispiele?

Ich will nicht ins Detail gehen, aber BMW hat sich nicht immer klug verhalten, Daimler-Chrysler hat große Probleme, und auch das Beispiel Transrapid spricht für sich. Man darf sich nicht einfach darauf verlassen, dass das gute Produkt schon zum Erfolg führen werde. Die Menschen machen den Erfolg. Aber viele stellen sich gar nicht die Frage, ob sie überhaupt die richtigen Menschen haben.

Sie waren bei VW Shanghai "Deputy Manager", der "General Manager" war ein Chinese. Wie ist das Gefühl, als Deutscher unter einem chinesischen Chef zu arbeiten?

Er war nicht mein Chef sondern, wie in jedem Vorstand, Erster unter Gleichen. Wir sind uns also auf Augenhöher begegnet. Und so muss es auch sein. Nur dann entwickeln sich Respekt voreinander und Vertrauen zueinander. Wir mussten ja beide oft im Interesse unseres gemeinsamen Unternehmens Front gegen unsere Hauptquartiere machen, er gegen die Staats- und Parteibürokratie, ich gegen Wolfsburg. Wir hatten zum Beispiel zu entscheiden, ob wir unsere Lackiererei für 5o Millionen importieren oder, viel billiger, in China kaufen. In Wolfsburg war man der Meinung, eine chinesische Lackiererei kann keine ausreichende Qualität garantieren, aber die Chinesen standen unter dem Druck, Devisen sparen zu müssen. Konflikte dieser Art gibt es ständig, sie zu lösen ist oft schwierig. Deswegen kommt es eben darauf an, die richtigen Menschen dafür auszuwählen und sie gut vorzubereiten.

Woran scheitern deutsch-chinesische Joint-Ventures?

Nicht am Produkt, nicht am Markt, sondern ganz klar an der Unfähigkeit beider Partner, konstruktiv zusammen zu arbeiten. Das ist nicht anders als in einer Ehe. Wer will einen Partner heiraten, der nur auf das Geld des anderen scharf ist? Warum sollten die Chinesen mit den Deutschen beim Transrapid zusammen arbeiten, wenn ihnen jeder Technologie-Transfer vorenthalten wird? Als Folge der Verweigerung giften sich dann beide Seiten an und vergiften die Atmosphäre anstatt mit einem gemeinsamen Produkt die Welt zu erobern.

Woran liegt's?

An Unkenntnis und Unfähigkeit. Die Deutschen wollen grundsätzlich immer die industrielle Führerschaft, koste es, was es wolle. Aber sie haben oft gar nicht die Leute dafür. Da wird dann ein Controller eingesetzt, der zum ersten Mal in China ist, Land und Leute nicht kennt, jetzt aber mit den Chinesen vertrauensvoll zusammen arbeiten soll. Absurd.

Kann der China-Boom platzen wie eine Seifenblase? Es gibt ein unglaubliches Gefälle zwischen Arm und Reich, dramatische soziale Spannungen, ist China ein Pulverfass mit glimmender Lunte?

Es gibt diese Zeitbomben, auch die Korruption gehört dazu. Ebenso die demographische Entwicklung. In China werden ab dem Jahr 2020 mehr ältere als jüngere Menschen leben. Man sollte also mit Prognosen, insbesondere langfristigen Wachstumsprognosen vorsichtig sein. Niemand kann sicher voraus sagen, was morgen und übermorgen passiert. Man muss das berücksichtigen, wenn man in China investiert. Man muss sein Risiko berechnen. Übrigens gilt das nicht nur für Investoren, sondern auch für die Abhängigkeit von chinesischen Zulieferern. In etlichen Bereichen der Elektronik ist China heute schon die einzige Lieferquelle. Wenn sie aus irgendwelchen Gründen nicht mehr sprudelt, kann eine komplette Produktion in Europa oder Amerika zusammenbrechen.

Ist China der Diener, der zum Herrn wird? Sind wir der Herr, der zum Diener absteigt?

Ich halte nichts von dieser These. China ist derzeit der Motor der Weltwirtschaft, 25 Prozent des gesamten weltwirtschaftlichen Wachstums verdanken wir China, davon profitiert auch Deutschland. Und selbst wenn eines Tages die Chinesen mit eigenen Produkten, zum Beispiel Autos auf den deutschen Markt drängen, entstehen doch auch für uns neue Chancen. Die Autos müssen ja verkauft, gewartet, repariert werden. Wir leben in einer flachen Welt, die Zeiten der Abschottung sind endgültig vorbei.

Wenn ein junger Deutscher heute in einem multinationalen Konzern beim Kampf um Job und Karriere auf chinesische Konkurrenten trifft, worauf muss er sich einstellen?

Wenn diese Konkurrenten nur in China ausgebildet sind, hat der Deutsche wahrscheinlich noch einen Ausbildungs- und Bildungsvorsprung. Noch. Aber er wird sich auf eine verdammt harte Konkurrenz gefasst machen müssen. Er trifft auf Menschen, die äußerst wissenshungrig sind, sehr einsatzfreudig, materiell verzichtbereiter als er, und die es zunehmend verstehen, ihre Ellenbogen zu benutzen.

Gibt es noch Goldgräberstimmung im China-Geschäft?

Oh ja, es gibt jede Menge Erfolgsstorys. In der Chemie beispielsweise, BASF ist ungeheuer erfolgreich. Nach wie vor auch Volkswagen. Die Deutschen sind generell ziemlich erfolgreich; sie sind auch beliebt, weil sie den Chinesen bereitwilliger Technologie geben als viele andere Industrieländer. Die Probleme sind immer hausgemacht und vermeidbar bei richtiger Vorbereitung.

Müssten inzwischen nicht auch die Chinesen gelernt haben, sich auf die kulturellen Besonderheiten ihrer Partner vorzubereiten und angemessen mit ihnen umzugehen?

Völlig richtig. Es kommt ja inzwischen vor, dass Chinesen ein deutsches Unternehmen kaufen, dort eine moderne, flache Management-Struktur mit viel Eigenverantwortung vorfinden – und damit überhaupt nicht umgehen können, weil sie selbst extrem hierarchisch organisiert sind. Da passieren die gleichen Fehler, nur spiegelverkehrt. Die Chinesen machen heute in Europa das falsch, was wir vor zwanzig Jahren in China falsch gemacht haben.

Viele der Empfehlungen, die Sie an deutsche Unternehmer und Manager für den Umgang mit chinesischen Geschäftspartnern richten, könnten auch in einem Ehe-Ratgeber stehen.

Es ist ja auch eine Ehe, die da eingegangen wird! Und die braucht Ehrlichkeit und Vertrauen. Sie kann nicht funktionieren, wenn man in den offiziellen Dinner-Reden die deutsch-chinesische Freundschaft hochleben lässt und hinter der vorgehaltenen Hand sagt‚ 'die Scheiß-Chinesen haben keine Ahnung, wir sind die Weltmeister'. Die Partnerschaft muss wirklich von innen kommen. Und sie fordert immer wieder das Eingehen von Kompromissen. Aber viele sind nicht kompromissfähig, vor allem Techniker nicht. Dann scheitert man - in China wie in der Ehe.

Die Pionier-Generation bei "VW Shanghai" hat sich vor zwanzig Jahren ein Motto verordnet, das man offenbar brauchte, um die gute Laune zu behalten: "Lust durch Frust". Gilt es heute wie damals?

Ja. Vieles ist natürlich inzwischen einfacher geworden. Aber die klassischen Probleme, die wir hatten, mit Behörden, Partei und einer immer noch sehr fremden Welt, sind nicht verschwunden. "Lust durch Frust" ist für China immer noch eine nützliche Überlebens-Parole.

Interview: Peter Sandmeyer