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Hugo Boss: Guter Stil in schlechten Zeiten

Chef bei Hugo Boss - eigentlich ein Traumjob. Dafür tauschte Claus-Dietrich Lahrs Paris gegen Metzingen ein. Dann traf ihn die Krise. Ein Gespräch über Maßnahmen gegen den Abschwung, Feiern mit Kunden und über graue Haare.

Herr Lahrs, wie lange hält ein guter Anzug?

Drei Jahre garantiert. Wenn Sie ihn pfleglich behandeln, auch länger.

Warum sollten wir uns in schwierigen Zeiten wie diesen einen neuen Anzug leisten, wenn die alten Stücke noch in Schuss sind?

Wer gern Anzug trägt, hat Lust auf andere Schnitte, auf eine andere Farbe, einen neuen Stoff. Gerade in schwierigen Zeiten sollte man besonders gut angezogen sein.

Hat ein Bankangestellter, ein typischer Anzugträger, nicht gerade andere Sorgen?

Die Gruppe, die Sie meinen, geht regelmäßig ins Büro und will gut gekleidet sein. Wer die Stilfrage mit einem guten Auftreten verbindet, wird sich weiterhin bewusst kleiden. Vielleicht sogar bewusster als früher.

Sie sind nun seit sieben Monaten Chef bei Boss. Davor haben Sie als Manager bei Luxusmarken gearbeitet, zuletzt bei Dior. Wann haben Sie zum ersten Mal gespürt, dass etwas nicht stimmt in der Branche?

Die ersten Anzeichen, dass etwas passieren kann, waren im Frühjahr 2008 zu sehen. Danach ging alles so schnell, dass auch die Luxusbranche sich von der Erschütterung nicht mehr abkoppeln konnte. Früher hieß es immer, dass Luxus eine eigene Welt sei, aber das stimmt nicht mehr: Die Branche hat sich in den Jahren zuvor geöffnet und eine Breitenwirkung erzielt, die nicht mehr erlaubt zu sagen, wir sind von der Krise nicht betroffen. Luxus lebt von einem guten Gefühl, von einer guten Stimmung und von der Sicherheit, dass das, was heute ist, auch morgen noch Bestand hat. Wenn das alles schwindet, hat auch das Luxussegment einen schweren Stand.

Gab es nicht gnadenlose Übertreibungen der Branche?

Die Marken, für die ich gearbeitet habe, haben es nicht übertrieben.

Andere aber schon: Jeans für 600 Euro, Handtaschen für 10.000 Euro ...

Ich will die Preispolitik einzelner Marken nicht kommentieren. Aber: Alle Marken werden dieses Thema neu bewerten. Trotzdem fände ich es falsch, wenn die erfolgreichen Luxusanbieter ihre über Jahre entwickelte Preispolitik jetzt opferten, nur weil die Situation der Konsumenten im Moment etwas angespannter ist. Luxus muss Luxus bleiben.

Auch bei Boss?

Wir sind keine Luxusmarke, sondern eine Prestigemarke. Wir liefern zuverlässig und haben eine berechenbare kreative Aussage - das wird sich auch 2009 für uns auszahlen. Ich bleibe optimistisch.

Wenn die Geschäfte so gut laufen, warum haben Sie dann die Ausgaben für Werbung und Marketing gekappt?

Wir geben weiterhin viel Geld dafür aus, haben es aber neu verteilt: Wir müssen einerseits unsere starken Märkte, etwa Deutschland, verteidigen, deswegen haben wir auch an der Fashion Week in Berlin teilgenommen. Wir müssen aber auch neue Märkte erobern, vor allem in Asien.

Auf den Boss-Schauen in Berlin und Paris war ein wichtiger Geschäftsteil kaum zu sehen: die Accessoires.

Dieses Geschäft ist wichtig. Aber wir sind in erster Linie eine Modemarke, und in Paris wollten wir die Handschrift unseres Designers Bruno Pieters deutlich herausstellen. Vielleicht zeigen wir beim nächsten Mal mehr Taschen und andere Accessoires.

Reden Sie Bruno Pieters, der die junge Linie "Hugo" entwirft, beim Modemachen rein?

Wer sich zu einem Designer bekennt, muss ihm auch die Designhoheit überlassen. Reinreden ist nicht meine Aufgabe.

Das Bild der Mode wird geprägt von mal flamboyanten, mal enigmatischen Designern sowie von überdrehten PR-Helfern. Was aber treibt eigentlich ein Modemanager wie Sie?

Ich füge die Einzelspieler, also auch den Designer, den Vertriebs- und den PR-Verantwortlichen, zu einem Ensemble zusammen. Das bedeutet im Detail: Die Kollektion muss nicht nur entworfen, sondern auch zum richtigen Zeitpunkt vorgestellt werden. Die Kunden, also die Händler, müssen im richtigen Moment eingeladen werden. Wenn sie dann Ware bestellen, muss das Unternehmen dafür sorgen, dass sie pünktlich beliefert werden. Die Marke, nicht der Manager, ist der Hauptakteur und sollte im Vordergrund stehen.

Sie zeigen sich trotzdem gern auf Galaveranstaltungen und Partys, wie man auf den bunten Seiten einiger Magazine beobachten kann: Fashion Week, Berlinale, Guggenheim in New York ...

Diese Events sind ein wichtiger Bestandteil des Geschäftes. Ich rede dort mit Kunden und Konsumenten. Die will ich emotional ansprechen. Wer das nicht mag, sollte sich eine andere Branche aussuchen.

Ihr Vater war Vorstandsmitglied bei Thyssen. Wie sind Sie als Stahl-Sohn zur Mode gekommen?

Reiner Zufall. Ich habe nach meinem Studium bei einem Unternehmen der Quandt-Familie angefangen, bin dann zu Cartier gewechselt, später zu Louis Vuitton und Dior. Unsere Branche ist aufregend und steht niemals still: Wir müssen uns regelmäßig neu erfinden. Ich arbeite sehr gern in diesem Umfeld.

Woran liegt es, dass Mode in Deutschland manchmal einen eher zweifelhaften Ruf hat?

Ich finde das Verhältnis der Deutschen zur Mode gar nicht mehr so verkrampft. Klar: In Paris und Mailand haben die Modeschöpfer früher angefangen und sich damit eine Basis geschaffen. Unsere Großeltern und Eltern hatten nach dem Krieg zunächst andere Dinge im Kopf, als sich mit Mode zu beschäftigen. Doch die Deutschen sind keine Modemuffel mehr.

Wie kann Mode Ihrer Meinung nach eine Gesellschaft prägen und verändern?

Mode schafft Freude, mit Mode kann man sich aus der Masse abheben. Mit Mode bringt man seine Persönlichkeit zum Ausdruck. Eine Gesellschaft ohne Mode kann ich mir nur als eine traurige Gesellschaft vorstellen.

Wie ist es Ihnen eigentlich gelungen, Ihre Frau und Ihre Kinder von Paris nach Metzingen zu locken?

Man muss auch ab und zu mal Entscheidungen treffen, die für die Familie an sich gut sind. Wir sind immer dahin gegangen, wo die beruflichen Perspektiven interessant waren. Wir fühlen uns hier richtig wohl, auch wenn mein Arbeitsweg jetzt nicht mehr am Bois de Bologne oder an der Seine entlangführt, sondern über die B 27 von Südstuttgart nach Metzingen.

Was haben Sie mit Ihren alten Dior-Anzügen gemacht?

Die habe ich archiviert. Mittlerweile trage ich von Kopf bis Fuß Boss.

Seit Ihrem Amtsantritt haben knapp 20 Topmanager das Unternehmen verlassen.

Da möchte ich Sie korrigieren: Nicht bei allen passt die Bezeichnung "Top". Diejenigen, die gegangen sind, sei es freiwillig oder nicht, vermissen wir auch nicht. Wir konnten sie alle innerhalb kurzer Zeit intern nachbesetzen.

Sie greifen hart durch und sortieren aus.

Natürlich haben wir das Unternehmen in den vergangenen Monaten neu ausgerichtet: Wir wollen international stärker wachsen. Wir wollen kreative Trends schneller umsetzen. Ich habe meine Mitarbeiter gefragt: Seid ihr bereit, da mitzumachen? Wer Ja gesagt hat, der ist nach wie vor hier. Ein Aussortierer bin ich nicht.

Hinter Ihrem Rücken sitzt der Finanzinvestor Permira, der 2007 für sehr viel Geld die Mehrheit an Boss übernahm und der sich 2008 durch eine satte Sonderausschüttung unbeliebt gemacht hat. Er gilt seitdem als typische Heuschrecke. Wie groß wird der Heuschrecken-Hunger in diesem Jahr sein?

Der Vorstand wird dem Aufsichtsrat einen Vorschlag präsentieren, wie er den Gewinn verwenden will. Wir erwarten, dass der Aufsichtsrat unserem Vorschlag folgt. Übrigens: Mir gefällt der Begriff Heuschrecke nicht. Nur wer sich mit Finanzen, Investieren und Business nicht auskennt, verwendet dieses Wort.

Sie haben sich bei Ihrem Antritt finanziell an Boss beteiligt. Bereuen Sie diese Entscheidung heute?

Ihre Beteiligung ist vermutlich nur noch die Hälfte wert. Überhaupt nicht. Das ist ja keine kurzfristige Anlage. Es geht um ein langfristiges Bekenntnis zu einem Unternehmen, das noch unglaublich viel vor sich hat. Die Krise geht sicherlich vorüber.

Wie macht sich die Krise bei Ihnen persönlich bemerkbar? Mehr graue Haare an den Schläfen? Augenränder am Abend?

Im Modegeschäft herrscht selbst in guten Phasen enormer Wettbewerbsdruck. Wir müssen stets aufmerksam und umtriebig sein. Da ist es fast egal, ob wir in einer Wirtschaftskrise stecken oder nicht.

Interview oliver Creutz, Dirk van versendaal / print