Geschäftlich betrachtet ist David Haines die Inkarnation seines neuen Duschthermostats Grohterm 3000: sparsam, reaktionsschnell, geschmeidig - und stets bereit, anderen eine kalte Dusche zu verpassen.
Wie vergangenen Sommer, als der Chef des westfälischen Armaturenherstellers Grohe den 305 Mitarbeitern in der Niederlassung Herzberg in Brandenburg den Job kündigte. Trotz 20 Prozent Rendite, die die Werktätigen dort nach Betriebsratsangaben erwirtschafteten. Trotz der Bereitschaft, zu Billiglöhnen weiterzumachen. All das reiche nicht in dieser globalisierten Welt, verteidigte Haines die Werksschließung. "Furchtbar" fand der 45-Jährige den Arbeitsplatzabbau, "aber ich habe nie an meiner Entscheidung gezweifelt".
Haines, der Vollstrecker. Mit offenem Kragen sitzt er in seinem Chefbüro, blickt auf das Städtchen Hemer und die Hügel des Sauerlands, die kalte Heimat von Grohe. "Tough, but charming", hart, aber herzlich, so schätzt sich der gebürtige Brite selbst ein. Sein bulliges Gesicht wirkt westfälisch, das Hemd spannt über dem Bauch. Er hat mittlerweile so viel Spaß an den Düsen und Brausen, dass er sich vorstellen kann, hier alt zu werden.
Mal sparen, mal investieren - der 1,83-Meter-Mann macht Dampf. Grohes Eigentümer, die Finanzinvestoren Texas Pacific Group (TPG) und Credit Suisse First Boston (CSFB) verlangen es so. Für soziale Experimente bleibt keine Zeit.
Grohe, das war mal eine sichere Bank. Mit 50 Prozent Eigenkapitalquote strotzte die Firma vor Kraft. Die Armaturen made in Germany fanden weltweit reißenden Absatz. 1999 verkaufte die Familie Grohe das Unternehmen für 900 Millionen Euro zunächst an den Finanzinvestor BC Partners. Der nahm hohe Kredite auf, um das Gros des Kaufpreises zu begleichen. Diese Kredite musste Grohe aus der Firmenkasse zurückzahlen - eine übliche Praxis von Finanzinvestoren. Folge: Nach fünf Jahren war die Firma ausgelaugt, hatte wichtige Innovationen verpasst und meldete 760 Millionen Euro Schulden.
2004 kauften Grohes derzeitige Eigentümer TPG und CSFB den angeschlagenen Betrieb für 1,5 Milliarden Euro und setzten Haines als Sanierer ein. Auch die neuen Eigner finanzierten den Kaufpreis zum Teil mit Bankkrediten auf Kosten des Hauses. Haines muss nun schauen, wie er das Geld für die Zinsen erwirtschaftet und Grohe binnen vier, fünf Jahren börsenfit macht. Fest steht: Etwa 30 Prozent der deutschen Arbeitsplätze werden gestrichen, insgesamt rund 1300, die Produktionsjobs stärker ins Ausland verlagert und 150 Millionen Euro pro Jahr eingespart.
"Jeder Mensch kann viel erreichen", sagt er und greift sich ins graue Haar, "er muss nur seinen Kopf frei machen und sagen: Ich will der Beste werden." Stattdessen spürt Haines in Deutschland nur Opfermentalität. Dabei muss er die Fehler der Vorbesitzer ausbaden. Er hat ein Gutachten anfertigen lassen von McKinsey und sogar dem Betriebsrat ein Gegengutachten bezahlt. Beide kamen zu einem ähnlichen Ergebnis: Herzberg schließen und kräftig abspecken. "Wenn es die harten Einschnitte nicht gegeben hätte, würde es Grohe möglicherweise so in drei bis fünf Jahren nicht mehr geben", konstatiert er.
Und wenn die Familie nicht an Finanzinvestoren verkauft hätte, wäre Grohe wahrscheinlich noch immer eine sichere Bank.
