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Deutsche Bank: Ackermann - Die Bank bin ich

Eigentlich wollte Josef Ackermann die Deutsche Bank 2010 verlassen. Nun bleibt der Vorstandschef doch noch vier Jahre. Seine überraschende Vertragsverlängerung stärkt seine Position im Machtgefüge der Bank - und zeigt, wie abhängig beide voneinander sind.

Von Tim Bartz und Nina Luttmer

Da sitzt er nun und tut so, als sei alles wie immer. Lächelt. Spricht mit ruhiger Stimme und leichtem Schweizer Akzent. Hudelt routiniert durch Zahlen und Grafiken, die belegen, was für ein erstes Quartal die Deutsche Bank hinter sich hat. Er redet von Marktwertanpassungen, Abschreibungen, Leverage Ratios und lobpreist das Investmentbanking. 25 Prozent Eigenkapitalrendite! Sein vor Jahren ausgegebenes Ziel ist erreicht - mitten in der Krise. Doch die Zahlen drohen unterzugehen an diesem verregneten Dienstag in Frankfurt. Denn eigentlich geht es um ihn: Josef Ackermann.

Erst am Ende seines Vortrags geht der 61-Jährige auf die Nachricht ein, mit der die Bank am Abend zuvor alle in der Branche überrascht hatte: die Verlängerung seines Vertrags als Vorstandschef. Er stelle sich weiter in den Dienst des Unternehmens, sagt Ackermann nüchtern: "Obwohl das nun wirklich nicht meiner Lebensplanung entspricht, habe ich der Bitte des Aufsichtsrats entsprochen."

Ikone der Finanzkrise

Im Mai 2010 hatte sein Vertrag auslaufen sollen, stets hatte er betont, keinen Tag länger als nötig arbeiten zu wollen. Noch auf der Jahrespressekonferenz Anfang Februar hatte er gesagt, dass die Hauptversammlung Ende Mai 2010 "mit Sicherheit" sein letzter Tag bei seiner Bank sein werde. Nun das. Seit Montagabend ist klar: Josef Ackermanns Nachfolger heißt - Josef Ackermann.

Der Schweizer - Ikone und Reizfigur der Finanzkrise - wird weitere drei Jahre die größte und einflussreichste Bank des Landes führen. Weil er muss. Denn das mächtige Institut ist auf den Vorstandschef angewiesen wie nie zuvor.

Ein Kronprinz fehlt

Seit inzwischen acht Jahren führt Josef Ackermann die Deutsche Bank. In dieser Zeit hat er Stil und Struktur des Instituts geprägt - und voll auf sich zugeschnitten. Einen Kronprinzen hat er nicht aufgebaut. Er ist der Einzige, der die Kluft zwischen den angelsächsischen Investmentbankern in London und New York und den deutschen Bankern in Frankfurt überbrücken kann. Er lebt die Welt der einen und spricht die Sprache der anderen.

Mit ihm an der Spitze hat die Deutsche Bank jahrelang Rekordgewinne eingefahren. Wie kein Zweiter hat er das Institut auf das gewinnträchtige, aber hochriskante Investmentbanking eingeschworen und auf Rendite getrimmt. Seine Vorgabe von 25 Prozent Eigenkapitalrendite hat ihm innen geholfen, die Bank umzukrempeln - und außen Kritik eingebracht. Als "krank" und "unmoralisch" bezeichnete CDU-Finanzexperte Jochen-Konrad Fromme das Ziel noch vor einer Woche: "Die Aktionäre der Deutschen Bank müssen sich fragen, ob Josef Ackermann der richtige Vorstand für ihr Institut ist", giftete der Politiker.

Offenbar ist er es - weil es keine Alternativen gibt. Zwar sagt Ackermann: "Wir haben alle Optionen für meine Nachfolge geprüft, und wenn ich sehe, was meine Kollegen für Angebote von anderen Banken kriegen, dann zeigt das, dass sie zu den Besten der Welt gehören." Doch die Realität ist eine andere: Keiner der Bewerber war so gut, als dass ihm der Aufsichtsrat die Führung der Bank anvertraut hätte, jetzt, in der größten Finanz- und Wirtschaftskrise seit 1929. Zu offensichtlich waren die Mängel der Vorstandskollegen, um ihn beerben zu können. Zu groß die Sorge, die Bank könnte Schaden nehmen, sollte dem Alphatier ein Leichtgewicht folgen.

Deutsche Bank braucht Ackermann

Die zuletzt genannten Topkandidaten müssen sich nun wieder einordnen, hinter Ackermann. Die Investmentbanker um Anshu Jain und Michael Cohrs galten in Zeiten der Krise ohnehin als der Öffentlichkeit nicht vermittelbar, Privatkundenvorstand Rainer Neske als zu grün für den Job. Und selbst Hugo Bänziger, der Risikovorstand der Deutschen Bank und Schweizer wie sein Chef, oder Clemens Börsig, der Vorsitzende des Aufsichtsrats wurden gewogen und für zu leicht befunden. "Wir können nicht weiter den Ruf von Personen beschädigen lassen durch Spekulationen darüber, wer mein Nachfolger wird", sagt Ackermann.

Die Erkenntnis der monatelangen Suche: Die Deutsche Bank ist auf ihren Vorstandschef angewiesen. Und so musste der Aufsichtsrat den "Seppi", wie sie Ackermann daheim im Sarganserland im Kanton St. Gallen nennen, in den vergangenen Wochen regelrecht beknien weiterzumachen - eine Peinlichkeit angesichts seines immer wieder öffentlich vorgetragenen Wunsches, 2010 aufzuhören. Und ein Beleg für die schwachen Strukturen.

Rätselhafte Eigenkapitalstärke

Nach der Entscheidung der Causa Ackermann sind das Unternehmen und der Vorstandschef noch enger miteinander verwoben als zuvor. Ackermanns Position im Machtgefüge der Deutschen Bank ist so stark wie kaum einmal zuvor. Was muss es ihm geschmeichelt haben zu wissen, dass es neben ihm keinen gibt, dem Ähnliches zugetraut wird.

Sicher, es gibt Vorwürfe: Ihn treffe eine Mitschuld an diesem Desaster, er habe es versäumt, frühzeitig einen Nachfolger aufzubauen. Doch Ackermann wehrt sich: "Einen Nachfolger für mich zu suchen ist die Aufgabe des Aufsichtsrats", poltert er. Insider berichten seit Monaten, dass sein Verhältnis zu Aufsichtsratschef Börsig nachhaltig gestört ist. Früher einmal war Börsig Finanzvorstand unter Ackermann, später dann die Notlösung auf dem Posten des Aufsichtsratschefs - weil es kein anderer machen wollte. Inzwischen ist er zu einem Gegenspieler Ackermanns geworden, hat an Statur gewonnen, mit Besuchsrecht im Kanzleramt. Doch die Vertragsverlängerung ist auch eine Niederlage Börsigs.

Dass Ackermann als Sieger aus dem eigenen Erbstreit hervorgeht, ist erstaunlich. Denn seine Strategie, die Konzentration auf das risikoreiche Investmentbanking, ist keine reine Erfolgsgeschichte. Das vergangene Jahr schloss die Deutsche Bank mit einem Verlust von 3,9 Milliarden Euro ab, dem größten Minus seit 1945. Schon länger rätseln Analysten, ob das Eigenkapital des Instituts wirklich so strapazierfähig ist.

"Wir sind gut kapitalisiert"

In der Bilanzsumme von 2000 Milliarden Euro stehen den 300 Milliarden Euro an riskanten Anlagen 32 Milliarden Euro Eigenkapital gegenüber: gerade zehn Prozent. Wenn sich die Situation an den Märkten noch einmal so zuspitze wie im Herbst nach dem Kollaps der Investmentbank Lehman Brothers, werde die Deutsche Bank sich nicht mehr aus eigener Kraft retten können, heißt es von den Kritikern. Ackermann will davon nichts wissen. "Wir sind gut kapitalisiert", sagt er.

Eines ist klar: Der neue und alte Vorstandschef wird an seinem Geschäftsmodell festhalten. Jetzt und auch in Zukunft. Er will es allen zeigen.

Beide Seiten verbindet eine Schicksalsgemeinschaft, wie sie selten ist in dieser Branche. Die Bank braucht Ackermann - und Ackermann braucht die Deutsche Bank. Denn nirgendwo kann er sich so austoben wie hier und allen beweisen, dass er recht hat: dass seine Strategie stimmt. Dass die Bank sogar davon profitiert, wenn sie weiter auf das Investmentbanking setzt, weil ja einige der Konkurrenten ausfallen oder zumindest deutlich schrumpfen. Dass das Kapital der Bank sehr wohl ausreicht. Dass er richtig liegt mit seiner Wette, dass die Deutsche Bank als eine von ganz wenigen westlichen Großbanken ohne Staatshilfe durch die Krise kommt.

Ein schlimmes Signal

So wäre es wohl die größte Schmach für den Schweizer, wenn er doch noch den Staat um Hilfe bitten müsste. "Ich würde mich schämen, wenn wir in der Krise Staatsgeld annehmen würden", hatte er im Frühjahr auf einer internen Sitzung gesagt. Das hat ihm den Zorn der hilfsbedürftigen Konkurrenz eingebracht. Und heftige Kritik aus den Reihen der Politik. Nun muss er sich an dieser Aussage messen lassen: Er würde sofort gehen, wenn die Bank staatliche Unterstützung bräuchte, sagt er.

Das Mitleid würde sich in Grenzen halten. Denn Ackermanns Verhältnis zu Deutschland ist gestört. Es ist einfach zu viel passiert: das Victory-Zeichen während des Mannesmann-Prozesses, die Verkündung von Rekordgewinn und Stellenabbau am selben Tag, der geplante Umzug der Konzernzentrale von Frankfurt nach London. Und dann dieses Renditeziel von 25 Prozent, das für viele Sinnbild für die Ursachen der Finanzkrise ist. "Seine Vertragsverlängerung um weitere drei Jahre ist daher ein schlimmes Signal", schimpft der SPD-Finanzexperte Joachim Poß daher. "Die Branche kann und will offenbar nichts dazu lernen."

Ackermann versteht das nicht. Immerhin: "Zwei oder drei Minuten nach Bekanntgabe meiner Vertragsverlängerung habe ich zahlreiche SMS von prominenten Politikern bekommen, was mich sehr gefreut hat", erzählt er am Dienstag. Doch Josef Ackermann weiß auch, was er seinem Publikum schuldig ist. "Es wird sicherlich viele freuen, dass ich bleibe", sagt er noch. "Dann haben sie wenigstens jemanden, den sie angreifen können."

FTD