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Führungsschwäche: Die Versager: von überschätzten Top-Managern und beratungsresistenten Egomanen

Viele Unternehmen stecken in der Krise – weil ihre Topmanager schwere Fehler begehen. Wie tickt diese Kaste der deutschen Bosse?

Überschätzte Manager und beratungsresistente Egomanen

Stallgeruch als wichtigstes Manager-Asset: Ursula Gather, Vorsitzende der Krupp-Stiftung (l.o.); Werner Baumann, Vorstandsvorsitzender der Bayer AG (l.u.); Stefan F. Heidenreich, Ex-CEO der Beiersdorf AG (r.o.) und Paul Achleitner, Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Bank

A-, Anti-, Anti-Capitalista! Dass der Schlachtruf des schwarzen Blocks auch auf der Vorstandsetage der Deutschen Bank erschallt, ist natürlich abwegig. Aber es würde durchaus passen zu deren Managern – von Joe Ackermann über Jain & Fitschen, von John Cryan bis Christian Sewing –, die Milliardensummen durch den Kamin der Frankfurter Doppeltürme jagen. Und meist, unter Mithilfe von Aufsichtsratschef Paul Achleitner, allein in den vergangenen fünf Jahren den Kurs der Aktie in den Keller trieben. An der Börse ist das Traditionshaus nur noch 15 Milliarden Euro wert – also nur noch etwa so viel wie die Summe der Strafen, die wegen diverser finsterer Geschäfte gegen die Bank verhängt worden sind. Gerieten dadurch nicht auch Zehntausende Jobs in Gefahr, könnte man diese gigantische Kapitalvernichtung glatt als links-subversive Aktion gelten lassen. Verantwortungsvolle Unternehmensführung ist es jedenfalls nicht.

Eintönige Uniformität

Wenn in diesen Tagen die Saison der Hauptversammlungen beginnt, die Zeit der Bilanzen, Kotaus und Visionen, wird sich zeigen: Die Deutsche Bank ist nicht allein, nicht die einzige Bank, nicht das einzige Unternehmen in Deutschland, das auch und vor allem durch das Handeln der eigenen Manager in gefährliche Schieflage geraten ist.

Bei Volkswagen kämpft Herbert Diess mit den Folgen des Dieselskandals, die ihm sein Vorvorgänger Martin Winterkorn eingebrockt hat. Der Bayer-Konzern droht dank CEO Werner Baumann an der Übernahme des Gift-Produzenten Monsanto zu ersticken. Der Modeunternehmer Gerry Weber hat sich in die Insolvenz expandiert. Die Deutsche Bahn entwickelt sich unter Vorstandschef Richard Lutz zum Dauer-Intensivpatienten. Und Thyssen-Krupp, einst der Stolz der deutschen Wirtschaft, ist nur mehr ein Schatten seiner selbst – auch und vor allem wegen eklatanter Fehler in der Unternehmensführung. Wegen Größenwahn und Beratungsresistenz, Gier oder Überforderung – und bisweilen ist auch kriminelle Energie im Spiel.

Stefan Heidenreich, 56, Ex-Vorstand Beiersdorf  So viel wie er sahnte noch niemand ab: Der Chef des Nivea-Konzerns erhielt mit 23,45 Millionen Euro die höchste Vergütung, die je ein Dax-Manager kassiert hat. Für seine Arbeit im Jahr 2018 wurde Heidenreich zwar "nur" mit 5,5 Millionen Euro entlohnt, doch er profitierte von der Auszahlung eines langfristigen Bonusprogramms, das über seine gesamte Amtszeit von sieben Jahren lief und rückwirkend fällig wurde: So bekam er noch einmal 18 Millionen Euro extra. Heidenreich machte sich vor allem die Folgen der Finanzkrise zunutze. Damals empörte sich die Öffentlichkeit über Topmanager, bei denen Leistung und Gehalt himmelweit auseinanderklafften. Die Regierung drängte die Unternehmen, die Bezahlung ihrer Bosse nicht am schnellen Erfolg, sondern an langfristigen Zielen zu orientieren, und zwang sie, die Vergütung der Vorstände offenzulegen. Doch weder öffentlicher Druck noch erzwungene Transparenz haben bei der deutschen Wirtschaftselite zu mehr Bescheidenheit geführt. Im Gegenteil. Allein im vergangenen schwierigen Börsenjahr stiegen die Vorstandsgehälter um knapp vier Prozent. Heidenreich erreichte seine Rekordzahlung, indem er während seiner Amtszeit zwar die Gewinnmargen hochfuhr – daran war schließlich sein Bonus gekoppelt. Zugleich aber verzichtete er auf wichtige Zukunftsinvestitionen für das Unternehmen. Sie sanken zwischen 2014 und 2016 von 4,8 Prozent des Umsatzes auf den "Tiefpunkt" von 2,4 Prozent. Die Folgen muss nun sein Nachfolger ausbaden. Heidenreich hat im Dezember 2018, ein Jahr vor Vertragsende, bei Beiersdorf aufgehört. Sein Gehalt bekommt er aber selbstverständlich auch 2019 aufs Konto überwiesen.

Stefan Heidenreich, 56, Ex-Vorstand Beiersdorf

So viel wie er sahnte noch niemand ab: Der Chef des Nivea-Konzerns erhielt mit 23,45 Millionen Euro die höchste Vergütung, die je ein Dax-Manager kassiert hat. Für seine Arbeit im Jahr 2018 wurde Heidenreich zwar "nur" mit 5,5 Millionen Euro entlohnt, doch er profitierte von der Auszahlung eines langfristigen Bonusprogramms, das über seine gesamte Amtszeit von sieben Jahren lief und rückwirkend fällig wurde: So bekam er noch einmal 18 Millionen Euro extra. Heidenreich machte sich vor allem die Folgen der Finanzkrise zunutze. Damals empörte sich die Öffentlichkeit über Topmanager, bei denen Leistung und Gehalt himmelweit auseinanderklafften. Die Regierung drängte die Unternehmen, die Bezahlung ihrer Bosse nicht am schnellen Erfolg, sondern an langfristigen Zielen zu orientieren, und zwang sie, die Vergütung der Vorstände offenzulegen. Doch weder öffentlicher Druck noch erzwungene Transparenz haben bei der deutschen Wirtschaftselite zu mehr Bescheidenheit geführt. Im Gegenteil. Allein im vergangenen schwierigen Börsenjahr stiegen die Vorstandsgehälter um knapp vier Prozent. Heidenreich erreichte seine Rekordzahlung, indem er während seiner Amtszeit zwar die Gewinnmargen hochfuhr – daran war schließlich sein Bonus gekoppelt. Zugleich aber verzichtete er auf wichtige Zukunftsinvestitionen für das Unternehmen. Sie sanken zwischen 2014 und 2016 von 4,8 Prozent des Umsatzes auf den "Tiefpunkt" von 2,4 Prozent. Die Folgen muss nun sein Nachfolger ausbaden. Heidenreich hat im Dezember 2018, ein Jahr vor Vertragsende, bei Beiersdorf aufgehört. Sein Gehalt bekommt er aber selbstverständlich auch 2019 aufs Konto überwiesen.

"Nieten in Nadelstreifen", so lautete Anfang der 90er Jahre der Titel eines Sachbuch-Bestsellers – böse, polemisch, aber gerecht, befanden zumindest die Leser. Gezeichnet wurden solch düstere Psychogramme der deutschen Unternehmenslenker, dass man ihnen durchaus hätte zutrauen können, die gesamte Volkswirtschaft in den Abgrund zu manövrieren.

Und jetzt? Ist es wieder so weit?

Sind sie wieder da?

Die Antwort lautet eher: Sie waren nie weg. Es sind mehrheitlich noch immer die gleichen Charaktere, die den Aufstieg in die Teppichetage schaffen. "Neben ersten Anzeichen für mehr Diversität und Internationalität dominieren in den Unternehmen immer noch alte Karrieremuster", heißt es im aktuellen "Dax-Vorstands-Report", den die auf Führungskräfte spezialisierte Headhunting-Agentur Odgers Berndtson jährlich herausgibt. Einfacher gesagt: Es herrscht noch immer eintönige Uniformität auf der Führungsebene deutscher Unternehmen.

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Wichtigstes Manager-Asset: Stallgeruch

Das typische Dax-Vorstandsmitglied ist laut Studie männlich, 53 Jahre alt und hat mit fast 60-prozentiger Wahrscheinlichkeit Wirtschaft studiert. Juristen und Ingenieure haben an Bedeutung verloren, und bezeichnenderweise spielen unter den insgesamt 190 Dax-Vorstandsmitgliedern Informatiker überhaupt keine Rolle – von wegen Industrie 4.0. Der Frauenanteil ist leicht gestiegen, liegt aber noch immer bei zarten 14 Prozent. Wer die durchschnittlich 3,7 Millionen Jahresgehalt verdienen oder zumindest bekommen will, braucht vor allem eines im persönlichen Portfolio: Stallgeruch. 60 Prozent aller Vorstände haben vor ihrer Berufung mehr als die Hälfte der Karriere im Unternehmen verbracht, 80 Prozent stammen mindestens aus derselben Branche. Siemens-Chef Joe Kaeser etwa ist seit 1980 im Konzern. Auch Bayers Baumann trat vor über 30 Jahren in die Firma ein.

Liegt hierin der Schlüssel für die Betriebsblindheit, die nicht wenige der deutschen Manager auszeichnet? Diese Visions- und Mutlosigkeit? Die weitgehende Gleichförmigkeit unter den Wirtschaftslenkern beschränkt sich nämlich keineswegs nur auf Merkmale des Werdegangs. "Die Manager, die auf dem Toplevel landen, ticken alle ziemlich ähnlich. Man rekrutiert noch immer vorzugsweise seinesgleichen", sagt Marion Büttgen, Professorin für Unternehmensführung an der Universität Hohenheim.

Ursula Gather, 65 Krupp-Stiftungsvorsitzende  Gewinne runter, Börsenkurs runter, Schulden rauf – das Unglück hat einen Namen: Ursula Gather. Von ihrem Büro in der Essener Villa Hügel aus leitet die Mathematikprofessorin die Krupp-Stiftung, die wiederum 21 Prozent am Industrie-Multi Thyssen-Krupp hält. Damit ist die Stiftung größter Aktionär – und Gather verantwortlich für die Zukunft eines riesigen Konzerns. Doch in diesem deutschen Traditionsunternehmen läuft es seit Monaten nicht rund. Zuerst warfen entnervt der Vorstands- und der Aufsichtsratschef das Handtuch. Dann zettelten Hedgefonds ein Gezerre um die Zerschlagung des Unternehmens an. Schließlich geriet die Nachfolgesuche nach Spitzenkräften zur Farce. Und mitten im Schlamassel suchte Gather nach Orientierung – bisher erfolglos. Sicher, es ist nicht allein ihre Schuld: Die Konstruktion, mit der Krupp-Patron Berthold Beitz das Erbe der Familie sichern wollte, missglückte. Solange Beitz lebte, war die Stiftung auf ihn zugeschnitten. Doch seit seinem Tod 2013 fehlt es im Kuratorium an unternehmerischem Geist. Neben Gather, die im Hauptberuf als Rektorin die Technische Universität Dortmund leitet, sitzen dort Beitz-Weggefährten wie etwa ein 95-jähriger Astrophysiker oder der Ex-WDR-Intendant Fritz Pleitgen. Der philanthropische Auftrag der Stiftung mag bei ihnen in guten Händen sein – aber die ökonomischen Entscheidungen für diesen schlingernden Konzern? Die Stiftung soll den Zusammenhalt und die Stabilität von Thyssen-Krupp sichern. Rund 160 000 Mitarbeiter vertrauen darauf. Doch in einem Akt der Selbstüberschätzung hat Ursula Gather kompetente Manager beiseitegedrängt und sich 2018 selbst in den Aufsichtsrat wählen lassen. Nun richten sich alle Augen auf sie.

Ursula Gather, 65 Krupp-Stiftungsvorsitzende

Gewinne runter, Börsenkurs runter, Schulden rauf – das Unglück hat einen Namen: Ursula Gather. Von ihrem Büro in der Essener Villa Hügel aus leitet die Mathematikprofessorin die Krupp-Stiftung, die wiederum 21 Prozent am Industrie-Multi Thyssen-Krupp hält. Damit ist die Stiftung größter Aktionär – und Gather verantwortlich für die Zukunft eines riesigen Konzerns. Doch in diesem deutschen Traditionsunternehmen läuft es seit Monaten nicht rund. Zuerst warfen entnervt der Vorstands- und der Aufsichtsratschef das Handtuch. Dann zettelten Hedgefonds ein Gezerre um die Zerschlagung des Unternehmens an. Schließlich geriet die Nachfolgesuche nach Spitzenkräften zur Farce. Und mitten im Schlamassel suchte Gather nach Orientierung – bisher erfolglos. Sicher, es ist nicht allein ihre Schuld: Die Konstruktion, mit der Krupp-Patron Berthold Beitz das Erbe der Familie sichern wollte, missglückte. Solange Beitz lebte, war die Stiftung auf ihn zugeschnitten. Doch seit seinem Tod 2013 fehlt es im Kuratorium an unternehmerischem Geist. Neben Gather, die im Hauptberuf als Rektorin die Technische Universität Dortmund leitet, sitzen dort Beitz-Weggefährten wie etwa ein 95-jähriger Astrophysiker oder der Ex-WDR-Intendant Fritz Pleitgen. Der philanthropische Auftrag der Stiftung mag bei ihnen in guten Händen sein – aber die ökonomischen Entscheidungen für diesen schlingernden Konzern? Die Stiftung soll den Zusammenhalt und die Stabilität von Thyssen-Krupp sichern. Rund 160 000 Mitarbeiter vertrauen darauf. Doch in einem Akt der Selbstüberschätzung hat Ursula Gather kompetente Manager beiseitegedrängt und sich 2018 selbst in den Aufsichtsrat wählen lassen. Nun richten sich alle Augen auf sie.

Büttgen ist Mitautorin einer Studie, die auf Basis von 280 Fremdeinschätzungen sowie Urteilen von Arbeitskollegen den Charakter der Dax-30-Manager zu ergründen versucht. Ehrgeizig, zielstrebig, gewissenhaft, widerstandsfähig und besonders leistungsstark – das sind sie demnach allesamt. In zwei Punkten unterscheiden sie sich jedoch besonders von einer ebenfalls untersuchten Kontrollgruppe aus Normalbürgern: "Sie verfügen über eine ausgeprägte emotionale Stabilität und sind, wie alle klassischen Alphatiere, selten Teamplayer", sagt Marion Büttgen.

So weit so wenig überraschend, handelt es sich offenbar um genau jene Eigenschaften, die es braucht, um die Herde hinter sich zu lassen und zur Spitze vorzudringen. Nur, wie hilfreich sind sie dabei, den Job an der Spitze dann auch besonders gut auszufüllen? So sind die Führungsleute laut Studie weder auffallend kommunikativ noch besonders experimentierfreudig – was im augenfälligen Widerspruch steht zu den neuen Eins-a-Topanforderungen für Vorstände des dritten Jahrtausends.

Der Boss weiß und kann es am besten

"Die charakterliche Dimension 'Offenheit für Neues' wird zunehmend relevanter, je dynamischer und komplexer die Wirklichkeit ist", sagt Marion Büttgen. Manager vom Schlage "Mir nach, ich weiß und kann es am besten!" tun sich damit naturgemäß schwer. Genau diese aber setzen sich dummerweise meistens auf dem Weg an die Spitze durch. "Ganz oben lassen sich die wenigsten gern etwas sagen", hat Büttgen festgestellt. Oft sagt ihnen aber auch niemand mehr etwas. Dafür brauchte es eine Unternehmenskultur der Angstfreiheit, die abweichende Meinungen aushält – so ziemlich das Gegenteil des Klimas also, das zum Beispiel im Volkswagen-Konzern unter Ex-Chef Winterkorn herrschte und das der "Spiegel" einmal mit "Nordkorea minus Arbeitslager" beschrieben hat.

Der neue VW-Chef Herbert Diess habe den Klimawandel eingeleitet, heißt es nun immer wieder aus Wolfsburg. Aber auch er sagt Sätze wie "Ebit macht frei", übersetzt für den normalen Menschen: "Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern macht frei." Ein irrer Satz. Ein fürchterlicher Satz. Diess hat sich für den Spruch entschuldigt, er ist Österreicher, aber kein Nazi. Doch die Botschaft nach innen war unmissverständlich und längst angekommen: Wer nicht liefert, hält besser die Klappe. Es ist ein anderer Sound als unter Winterkorn – aber es ist dasselbe Lied.

Werner Baumann, 56, Bayer-Chef  Er hätte Neil Young hören sollen. Der tingelte 2015 mit seinem Protestsong "Monsanto Years" durch Amerika und sang von "der giftigen Flut" und vom Monsanto-Unkrautvernichter Glyphosat, der den Bauern "das Leben zur Hölle macht". 2015 war das Jahr, in dem die Internationale Krebsforschungsagentur IARC das Mittel als "wahrscheinlich krebserregend" einstufte. 2015 war auch das Jahr, in dem Bayer-Chef Werner Baumann den Plan fasste, den US-Konzern zu kaufen. Baumann interessierten erst in zweiter Linie Produkte oder gar Moral. Für ihn ging es ums Überleben als CEO der Bayer AG. Seine Branche hatte ein rasendes Fressfieber erfasst. Alle Chemie-Riesen kauften und fusionierten. Für Bayer blieb nur noch Monsanto übrig. Baumann zahlte dafür unfassbare 63 Milliarden US-Dollar. Es war die teuerste Übernahme in der deutschen Konzerngeschichte. Und wird vielleicht bald Baumanns Verhängnis. Heute klagen über 11 000 amerikanische Krebspatienten auf Schadensersatz – und es könnten noch viele mehr werden. Die ersten zwei Prozesse verlor Bayer in erster Instanz. Einem Kläger wurden 78 Millionen Dollar zugesprochen. Experten schätzen, dass Bayer am Ende des Prozess-Marathons zwischen fünf und 30 Milliarden Dollar zahlen muss. Investoren flohen in Scharen, der Kurs der Bayer-Aktie stürzte ab, allein in Deutschland sollen 4500 Stellen gestrichen werden. Der gesamte Konzern ist inzwischen an der Börse weniger wert, als Baumann für Monsanto gezahlt hat. Der aber glaubt immer noch an den Deal. Erst einmal sollen US-Staranwälte die Klagen durch alle Instanzen treiben. Das dauert Jahre. Und dann könnte sich Bayer mit den Klägern immer noch außergerichtlich einigen – sofern diese dann noch leben. Der Konzern würde ein paar Milliarden zahlen, aber Baumann und Bayer wären davongekommen. Es könnte aber auch sein, dass Bayer zum Ziel für Hedgefonds wird, die den Konzern zerschlagen und die Einzelteile meistbietend verkaufen. Das wäre nicht nur das Aus von Baumann als CEO, sondern das Ende der 155 Jahre alten Bayer AG, die 2014 noch das wertvollste deutsche Dax-Unternehmen war.

Werner Baumann, 56, Bayer-Chef

Er hätte Neil Young hören sollen. Der tingelte 2015 mit seinem Protestsong "Monsanto Years" durch Amerika und sang von "der giftigen Flut" und vom Monsanto-Unkrautvernichter Glyphosat, der den Bauern "das Leben zur Hölle macht". 2015 war das Jahr, in dem die Internationale Krebsforschungsagentur IARC das Mittel als "wahrscheinlich krebserregend" einstufte. 2015 war auch das Jahr, in dem Bayer-Chef Werner Baumann den Plan fasste, den US-Konzern zu kaufen. Baumann interessierten erst in zweiter Linie Produkte oder gar Moral. Für ihn ging es ums Überleben als CEO der Bayer AG. Seine Branche hatte ein rasendes Fressfieber erfasst. Alle Chemie-Riesen kauften und fusionierten. Für Bayer blieb nur noch Monsanto übrig. Baumann zahlte dafür unfassbare 63 Milliarden US-Dollar. Es war die teuerste Übernahme in der deutschen Konzerngeschichte. Und wird vielleicht bald Baumanns Verhängnis. Heute klagen über 11 000 amerikanische Krebspatienten auf Schadensersatz – und es könnten noch viele mehr werden. Die ersten zwei Prozesse verlor Bayer in erster Instanz. Einem Kläger wurden 78 Millionen Dollar zugesprochen. Experten schätzen, dass Bayer am Ende des Prozess-Marathons zwischen fünf und 30 Milliarden Dollar zahlen muss. Investoren flohen in Scharen, der Kurs der Bayer-Aktie stürzte ab, allein in Deutschland sollen 4500 Stellen gestrichen werden. Der gesamte Konzern ist inzwischen an der Börse weniger wert, als Baumann für Monsanto gezahlt hat. Der aber glaubt immer noch an den Deal. Erst einmal sollen US-Staranwälte die Klagen durch alle Instanzen treiben. Das dauert Jahre. Und dann könnte sich Bayer mit den Klägern immer noch außergerichtlich einigen – sofern diese dann noch leben. Der Konzern würde ein paar Milliarden zahlen, aber Baumann und Bayer wären davongekommen. Es könnte aber auch sein, dass Bayer zum Ziel für Hedgefonds wird, die den Konzern zerschlagen und die Einzelteile meistbietend verkaufen. Das wäre nicht nur das Aus von Baumann als CEO, sondern das Ende der 155 Jahre alten Bayer AG, die 2014 noch das wertvollste deutsche Dax-Unternehmen war.

Thomas Sattelberger kennt dieses Lied nur allzu gut, er hat es bisweilen selbst gesungen. Bevor er vor zwei Jahren für die FDP in den Bundestag einzog, war er drei Jahrzehnte lang selbst Manager – Bereichsvorstand bei der Lufthansa, Personalvorstand bei Continental und zuletzt bei der Telekom, wo er eine 30-Prozent-Frauenquote für Führungskräfte durchsetzte. Er war die ewigen Männerzirkel und -rituale leid.

Bis heute, sagt Sattelberger, hätten die meisten Vorstandsrunden "die Mentalität von Wagenburgen" – Einlass nur mit dem richtigen Habitus, der die passende soziale Herkunft beweist. Er kann sich gut daran erinnern, wie es 1994 war, als er zur Lufthansa kam. Vorher musste er den "Messer&Gabel-Test" bestehen, wie man das Dinner mit dem Vorstand nannte. Er sollte essen und reden und derweil zeigen, dass er weiß, wie man Scampi verspeist. Natürlich: ohne Besteck, aber doch – distinguiert und ohne Schmatzen. "Da ging es nicht um Kompetenz", sagt Sattelberger, "es ging einzig um Stil."

"Schlicht überfordert"

Der Neue in der Vorstandsetage soll im besten Fall passen und auf keinen Fall stören – oder gar auffallen. Andersartige Alphatiere bleiben in Deutschland Ausnahmen. Es gibt sie durchaus, wie etwa den Dänen Kasper Rorsted, der als lässig und cool gilt, seit er nicht mehr CEO von Henkel, sondern von Adidas ist. Oder SAP-Chef Bill McDermott, der in einfachen New Yorker Verhältnissen aufwuchs. Doch die übermächtige Mehrheit? Pflegt die immer gleichen Chiffren der Management-Kaste.

Sattelberger hält diesen Drang nach Konformität für falsch. "Man braucht in heutigen Vorständen Andersartigkeit, auch auf die Gefahr hin, dass es zu Konflikten kommt", sagt er. "Diversität heißt nicht mehr Frauen, ich meine vor allem eine Diversität des Denkens."

Paul Achleitner, 62, Aufsichtsratschef Deutsche Bank  Lange galt er als der Midas der Finanzwirtschaft. Als einer, der alles in Gold verwandelt. Achleitner siedelte die hungrige US-Investmentbank Goldman Sachs in Frankfurt an, die heute tief in diverse deutsche Konzerne hineinregiert. Er orchestrierte maßgeblich den Börsengang der Telekom („Volksaktie“), und auch bei der "Hochzeit im Himmel" zwischen Daimler und Chrysler gehörte er zum Planungsteam. Im Jahr 2000 wurde er Finanzvorstand der Allianz und fädelte die Übernahme der Dresdner Bank ein. Doch am Ende erwies sich wenig als Gold, was Achleitner glänzen ließ. Der Kurs der "Volksaktie" brach ein, die Ehe von Daimler und Chrysler scheiterte ebenso wie die von Allianz und Dresdner. Sein Treiben kostete die Unternehmen viele Milliarden Euro. Doch den Österreicher, der Probleme gern wegcharmiert, focht das nicht an. Achleitner entschied sich zur Zweitkarriere als Berufsaufsichtsrat – bis 2013 bei RWE und bis heute bei Daimler, Bayer und der Deutschen Bank. Doch weiterhin gilt: nirgendwo Glanz. RWE liegt am Boden, Bayer ebenso, und Daimler muss drastisch sparen, um das Zeitalter der Elektromobilität zu erreichen. Die dicksten Böcke aber schoss der 62-Jährige, der 2017 zu 70 Aufsichtsratssitzungen reiste, wohl bei der Deutschen Bank. Seit 2012 ist er dort Oberaufseher – mit einem Rekord-Jahressalär von 800.000 Euro. Die Bank mit einstiger Weltgeltung liegt in Trümmern. Viele Skandale, null Strategie. Der Aktienkurs fällt weiter, und die Rettung soll nun die Fusion mit der trostlosen Commerzbank sein. Ausgerechnet. 30.000 Mitarbeiter bangen um ihre Jobs. Unter dem alten Achleitner, so murren die Investoren, durften die Vorstandschefs Anshu Jain und John Cryan viel zu lange vor sich hin dilettieren. Der heutige CEO Christian Sewing, Midas' Wunschkandidat, reihe sich da nahtlos ein.

Paul Achleitner, 62, Aufsichtsratschef Deutsche Bank

Lange galt er als der Midas der Finanzwirtschaft. Als einer, der alles in Gold verwandelt. Achleitner siedelte die hungrige US-Investmentbank Goldman Sachs in Frankfurt an, die heute tief in diverse deutsche Konzerne hineinregiert. Er orchestrierte maßgeblich den Börsengang der Telekom („Volksaktie“), und auch bei der "Hochzeit im Himmel" zwischen Daimler und Chrysler gehörte er zum Planungsteam. Im Jahr 2000 wurde er Finanzvorstand der Allianz und fädelte die Übernahme der Dresdner Bank ein. Doch am Ende erwies sich wenig als Gold, was Achleitner glänzen ließ. Der Kurs der "Volksaktie" brach ein, die Ehe von Daimler und Chrysler scheiterte ebenso wie die von Allianz und Dresdner. Sein Treiben kostete die Unternehmen viele Milliarden Euro. Doch den Österreicher, der Probleme gern wegcharmiert, focht das nicht an. Achleitner entschied sich zur Zweitkarriere als Berufsaufsichtsrat – bis 2013 bei RWE und bis heute bei Daimler, Bayer und der Deutschen Bank. Doch weiterhin gilt: nirgendwo Glanz. RWE liegt am Boden, Bayer ebenso, und Daimler muss drastisch sparen, um das Zeitalter der Elektromobilität zu erreichen. Die dicksten Böcke aber schoss der 62-Jährige, der 2017 zu 70 Aufsichtsratssitzungen reiste, wohl bei der Deutschen Bank. Seit 2012 ist er dort Oberaufseher – mit einem Rekord-Jahressalär von 800.000 Euro. Die Bank mit einstiger Weltgeltung liegt in Trümmern. Viele Skandale, null Strategie. Der Aktienkurs fällt weiter, und die Rettung soll nun die Fusion mit der trostlosen Commerzbank sein. Ausgerechnet. 30.000 Mitarbeiter bangen um ihre Jobs. Unter dem alten Achleitner, so murren die Investoren, durften die Vorstandschefs Anshu Jain und John Cryan viel zu lange vor sich hin dilettieren. Der heutige CEO Christian Sewing, Midas' Wunschkandidat, reihe sich da nahtlos ein.

Und dann geht er die Biografien der deutschen Topchefs durch, und es zeigt sich: Viele von jenen, die am Ruder stehen, kennen seit dem Studium nur eine Welt: das Effizienzmanagement. Es ging in den großen Unternehmen seit Jahrzehnten vor allem um Kostensenkung, Optimierung, Skalierung. Um eines aber ging es selten: um echte Innovation oder gar Disruption, plötzliche tief greifende Veränderungen, wie sie heute ganze Branchen erfassen. "Es ist völlig normal", sagt Sattelberger, "dass die meisten Vorstände und Vorstandsaspiranten davon schlicht überfordert sind."

Absicherung

Viele Manager halten sich in dieser Lage instinktiv ans Law of the Instrument, das der US-Psychologe Abraham Maslow einst mit dem Satz beschrieb: "Es ist verlockend, wenn das einzige Werkzeug, das man hat, ein Hammer ist, alles zu behandeln, als ob es ein Nagel wäre." Der aufkeimenden Rezessionsangst (Nagel) begegnen sie mit einem rigorosen Sparkurs (Hammer). Allein die 30 Dax-Konzerne planen, gut 100.000 Stellen abzubauen, hat das "Handelsblatt" errechnet. Es würde ihr Ergebnis addiert um 20 Milliarden Euro verbessern.

Vielleicht können diese vielen Herren und wenigen Damen im feinen Zwirn wirklich nicht anders. Vielleicht fehlt ihnen neben Mut und Können auch schlicht die Zeit. Nicht wegen des Marathon-Trainings, das so viele Manager in ihrer Freizeit absolvieren müssen, denn Marathon ist seit einigen Jahren nun mal die Insignie des Erfolgs. Nein, ihnen fehlt die Zeit, weil sie, wie es in der Charakterstudie über die Dax-Vorstände heißt, mehr als 40 Prozent ihres Arbeitspensums dem für sie Wichtigsten widmen: ihre derzeitige Position abzusichern.

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