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Ackermanns Hinterlassenschaft Die Baustellen der Deutschen Bank


Packen wir es an: Josef Ackermann hatte viel vor mit der Deutschen Bank. Jetzt muss ein anderer für die Umsetzung sorgen. Welche Baustellen auf Anshu Jain warten.
Von Karsten Röbisch, Frankfurt

Ganz fertig ist das Haus nicht, das Anshu Jain demnächst beziehen wird. Ein Baugerüst umklammert noch die helle Natursteinfassade des fünfstöckigen Gebäudes, das Toilettenhäuschen und der große Abfallcontainer vor dem Haus deuten ebenfalls darauf hin, dass die Bauarbeiten noch nicht ganz abgeschlossen sind. So fehlt dem prächtigen Anwesen bis jetzt ein angemessenes Eingangsportal, im Augenblick dient eine schlichte Stahltür als Provisorium.

Der Zustand von Jains künftigem Zuhause in seinem neuen Hauptwohnsitz Frankfurt steht symbolisch für die Lage der Deutschen Bank. Auch sie gleicht einer Baustelle: Die wichtigsten Arbeiten sind zwar erledigt, von einem bestellten Haus, das Josef Ackermann seinen Nachfolgern Jain und Jürgen Fitschen hinterlassen wollte, kann jedoch keine Rede sein. An mehreren Stellen sind Restarbeiten nötig - mal mehr, mal weniger aufwendig.

Ackermann verlässt die Baustelle

Ackermann, der an diesem Donnerstag auf der Hauptversammlung nach zehn Jahren an der Spitze der Deutschen Bank abtritt, hinterlässt einen Konzern im Umbruch. Der Schweizer hat mit der Stärkung des Privatkundengeschäfts einen Strategieschwenk eingeleitet, um das Institut unabhängiger vom volatilen Investmentbanking zu machen. Vollenden müssen das Werk nun seine Nachfolger. Gleichzeitig muss sich die Bank den neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen anpassen, ohne zu sehr an Profitabilität einzubüßen. "Die Deutsche Bank muss zu alten Ertragsniveaus zurückfinden, und das unter erschwerten Bedingungen", sagt Konrad Becker, Analyst von der Privatbank Merck Finck & Co.

Die größte Baustelle ist zweifellos die Investmentbank, die Jain lange geführt hat und die mit Abstand die wichtigste Sparte der Bank ist. Die Regulierungsvorgaben nach Basel III greifen vor allem in ihr Geschäftsmodell ein. Riskante Transaktionen sind künftig mit mehr Eigenkapital zu unterlegen, was die Profitabilität schmälert. Dennoch hat sich die Bank das ehrgeizige Ziel eines Vorsteuergewinns von 6,4 Milliarden Euro gesetzt - mehr als im bisherigen Rekordjahr 2006, als die Investmentbank 5,4 Milliarden Euro abwarf.

Um das hochgesteckte Ziel zu erreichen, muss das Institut weiter expandieren. Nur mit einem größeren Marktanteil lässt sich die sinkende Profitabilität ausgleichen. "Die Bank hat in Asien und den USA unter Ackermann Fortschritte gemacht, aber sie muss in beiden Regionen noch besser werden", sagt Becker. Jains Anspruch ist es, in jedem Kernsegment zu den fünf führenden Anbietern zu gehören, andernfalls sei in dem Geschäft kein Geld zu verdienen. Immerhin: Nie waren die Chancen für Wachstum besser als heute, da sich einige Wettbewerber zurückziehen und der Markt neu aufgeteilt wird. Andererseits hat das Institut als ausländischer Anbieter gerade im so wichtigen US-Markt einen schweren Stand. Und auch die Deutsche Bank muss mit ihren Kräften haushalten. Viele Analysten halten ihre Eigenkapitalquote für zu schwach.

Weiter Expandieren für die Unabhängigkeit vom Kapitalmarkt

Dank ihres Privatkundengeschäfts hat die Bank gegenüber reinrassigen Investmentbanken immerhin einen wertvollen Refinanzierungsvorteil. Die Kundeneinlagen sind günstig und machen die Bank unabhängiger vom Kapitalmarkt. Die Liquiditätsreserve liegt mit 220 Milliarden Euro höher denn je - wozu vor allem die 2008 übernommene Postbank mit ihren 14 Millionen Kunden beigetragen hat. "Die Übernahme war strategisch wichtig", sagt Philipp Häßler, Analyst von Equinet. Die Privatkundensparte ist aber nicht nur Geldquelle, sie soll auch Geld verdienen. Und hier klaffen Anspruch und Realität noch auseinander. Der Vorsteuergewinn soll mittelfristig von zuletzt 1,8 Milliarden auf 3 Milliarden Euro steigen - was nötig ist, wenn die stabilen Geschäftsbereiche eines Tages annähernd so viel zum Gesamterfolg beitragen sollen wie die Investmentbank. Gelingt die Integration der Postbank, käme der Branchenprimus seinem Ziel einen großen Schritt näher: Allein eine Milliarde Euro Synergien pro Jahr soll der Zusammenschluss bringen.

Ein Selbstläufer werden die drei Milliarden Euro jedoch nicht, denn gleichzeitig verschlechtert sich das Geschäftsumfeld. Wie ihre Wettbewerber leidet die Deutsche Bank unter dem niedrigen Zinsniveau. Dadurch sinken die Erlöse aus der Anlage überschüssiger Mittel. "Wenn sich das Umfeld nicht bessert, schaffen sie ihr Ziel nicht", glaubt Häßler. Hinzu kommt, dass seit der Finanzkrise das Vertrauen der Anleger in die Bankberater beschädigt ist - was den Verkauf von Finanzprodukten erschwert und somit das Provisionsergebnis belastet.

Eine weitere Baustelle ist die Vermögensverwaltung, die sich zum Sorgenkind der Deutschen Bank entwickelt hat. Die Sparte leidet unter dem Verfall der Managementgebühren und unter Mittelabflüssen, in den USA fehlt es der Bank zudem an Größe, um effizient zu wirtschaften. Der geplante Verkauf des institutionellen Geschäfts ist vorerst gescheitert, nun muss sich die Bank erneut die Frage stellen: zukaufen oder verkaufen? In ihrem jetzigen Zustand hat die Sparte jedenfalls keine Zukunft.

FTD

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