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Horst von Buttlar: Der Capitalist: Die Simulation von Strategie – warum sich die Deutsche Bank nie wirklich änderte

So viele Zahlen, Details, Ankündigungen, Pläne. Was ist der Kern des Scheiterns des Deutschen Bank? Ein Gedankenspiel – und eine verstörende Antwort.

Von Horst von Buttlar

Deutsche Bank

War wird aus der Deutschen Bank?

Getty Images

Stellen Sie sie sich einen Menschen vor, der nach zehn Jahren aus dem Koma erwacht; er liest viel, holt Wissen auf und fragt irgendwann: Was bitteschön ist eigentlich mit der Deutschen Bank passiert? Wenn er spazieren ginge, würde er vielleicht eine Filiale entdecken, die gibt zwar weniger als früher, dafür mit noch mehr Terminals und weniger Menschen. Sein Smartphone, das viel größer, schlanker und schneller ist, hätte eine schicke App, die alle kann, sogar Multibanking. Sieht alles gut aus. Was also ist passiert?

Das Komaszenario mag etwa makaber klingen, ich nutze es gerne, wenn man komplizierte, verästele Fragen wieder auf klare, einfache Nenner bringen will, zumal die Deutsche Bank in ihren Details hinreichend durchanalysiert ist.

Man würde also diesem Patienten kurz erklären, dass in der Zeit, in der er weg war, die Zinsen verschwunden sind (warum, würde man erst einmal überspringen), was das Geschäft der Banken, die von der Zinsmarge leben, im Kern bedrohte. Man würde schildern, dass nach der Finanzkrise, die der Patient gerade noch erlebt hatte, die Banken stark reguliert wurden, dass sie ihre Bilanzen aufräumten, Geschäftsmodelle eindampften und neu ausrichteten und hohe Strafen für Vergehen zahlten, was viele Institute möglichst schnell hinter sich brachten.

Die größte Wette unter allen Wetten

Es gab aber eine Bank, die ging einen anderen Weg. Sie zahlte dann Strafen, wenn die Vergehen bekannt wurden, sie verdiente weiter mit Geschäften, aus denen sich andere zurückzogen, sie hoffte auf eine Rückkehr des Investmentbankings, das über die Jahre zweistellige Milliardensummen verdient hatte. Der Kern der Strategie dieser Bank, die so viele Wetten an Kapitalmärkten abgeschlossen hatte, war selbst eine gigantische Wette – auf eine Finanzwelt, in der wieder alles so sein würde wie früher, in der in New York und London das große Rad gedreht wurde, während man in der Heimat die deutsche Verankerung inszenierte. Das Wort "global" blieb in der DNA.  

Es war nicht so, dass diese Bank sich nicht anschickte, sich zu ändern, bloß nie entschieden und radikal. Im Kern reden wir über eine Bank, die in diesem Jahrzehnt ein halbes Dutzend Strategien verabschiedet hat, ohne sich wirklich zu ändern. Die Sparprogramme verabschiedete, ohne von den Kosten runterzukommen, während ihr unaufhaltsam die Zeit davonlief und an der Spitze des Aufsichtsrates der gleiche Mann agierte.

Es war eine Meisterschaft der Strategiesimulation, die verkündet, aber nicht gelebt und in die Fasern der Organisation getragen wurde. Um 27 Mrd. Euro haben Investoren seit 2010 das Eigenkapitalpolster dieser Bank gestärkt, die noch 14 Mrd. Euro wert ist. "The stock remains uninvestable", urteilte diese Woche die "Financial Times".

Ist dieses Mal alles anders?

"It’s different this time", hat nun Christian Sewing, der Chef, der diesmal die Wende bringen soll, gesagt. Dieses Mal soll alles anders sein. Auf dem Papier sieht das sogar so aus. Der Kern der Wette aber ist diesmal ein anderer: Die Deutsche Bank hat 2019 und 2020 quasi abgeschrieben, ab 2021 soll vielleicht wieder Geld verdient und eine Dividende gezahlt werden; die Kosten sollen runter, 18.000 Stellen werden abgebaut, die Erträge sollen steigen, 7,4 Mrd. Euro kostet der Umbau. Es ist ein Umbau in einer idealen Welt ohne große Rezession und ohne Schocks.  Die Frage, ob dieses Mal alles anders ist, hat die Deutsche Bank also nicht allein in ihrer Hand.

Viel kann man darüber lesen, warum große Unternehmen untergehen, seien es Kodak, Nokia oder Blockbuster. Es heißt immer vorschnell, dass diese Unternehmen Disruptionen und  Angriffe auf ihr Geschäftsmodelle zu spät erkennen und dann unfähig sind, sich zu ändern. Wenn man die Fälle genau liest, stimmt das so nicht ganz.

Diese Unternehmen ändern sich, oft sogar radikal, investieren händeringend in neue Geschäfte. Kern des Problems ist eher, dass sie zu spät damit anfangen, dass sie für jeden Dollar Umsatz, den sie erfolgreich neu aufbauen, zwei oder drei Dollar ihres Stammgeschäfts verlieren. Die Deutsche Bank aber wird als Lehrstück in Managementbücher über Organisationen eingehen, die sich zu spät verändert haben, weil sie die Wende, die Reformen eher vorgab, simulierte und nicht exerzierte.

Und was jetzt?,Horst-Deutsche-Bank könnte der Patient am Ende fragen.

Warten, könnte man nur antworten. Christian Sewing ist glaubwürdig; die Frage wird nur sein, ob die Welt da draußen ihm drei Jahre Zeit gibt.