Für gewöhnlich geht es auf der Herrenmodemesse Pitti in Florenz gesitteter zu als in Paris oder etwa Mailand. Die Einkäufer erledigen ihre Ordertermine in Ruhe, kein Journalist drängelt sich in die Präsentationen, niemand schubst. Diesmal aber kam es, zumindest am Messestand der Marke Burlington, zu beinahe hysterischen Szenen: Jeder drängte hinein, wollte die neuen Kollektionsteile begutachten, die dort auf den Bügeln hingen. Doch nicht jeder durfte: Einlass nur mit Einladung. Der Andrang war nachvollziehbar, schließlich wird man nicht alle Tage Zeuge der Wiedergeburt einer tot geglaubten Modemarke. Burlington, der Name sagt Ihnen etwas? Ja, die Socken mit den Rauten. Seit Ende der Siebziger wärmte das Schottenmuster erst die Füße modebewusster Popper, dann breitete es sich auf Pullovern, Pullundern und Schals über sämtliche Gesellschaftsschichten aus. Mitte der Neunziger wurde es ruhiger um die Marke, und 2005 stand die Kunert AG aus Immenstadt, zu der Burlington gehört, kurz vor dem Aus. Gerade rechtzeitig eilte eine britische Investorengruppe zu Hilfe. Angeführt von der Londoner Filiale der Deutschen Bank stieg sie bei dem Allgäuer Traditionsunternehmen ein. Denn Mode, da hatten die Investoren sich sachkundig gemacht, kann ein sehr lohnendes Geschäft sein. Angesichts der desolaten Bilanz von Burlington gingen sie schnell zur Sache, bestellten neue Vorstandsmitglieder und beauftragten sie mit dem Wiederaufbau der Marke.
Dass so ein Vorhaben gelingen kann, ließ sich in den vergangenen Jahren bei mehreren Traditionsfirmen beobachten: Marken wie Burberry, Lacoste und Pringle steckten alle eine Zeit lang in einer modischen Sackgasse, waren Ausrüster von Menschen, die keine Outfit-Experimente eingehen wollten. Bis sich die Markenmanager in Zusammenarbeit mit Designern wie Christopher Bailey daran machten, das Image zu entstauben: Die Karos von Burberry, der Alligator von Lacoste und der Löwe von Pringle entwickelten sich wieder zu den Insignien der modischen Lässigkeit, die alten Marken erschienen plötzlich wieder jung. Jetzt ist also die Burlington-Raute dran. Als Chef-Sanierer verpflichteten die Investoren Michael Stoermer. Der hatte Erfahrung bei Peek & Cloppenburg gesammelt und kennt sich aus mit Herstellung und Marketing.
"Altmodisch" urteilen Befragte
Als er bei Arbeitsantritt im Februar 2006 nachfragte, welche Kollektionsteile sich denn am besten verkauften, musste er zwei Wochen lang auf eine Antwort warten. Bei Zara oder Esprit weiß man in Sekundenschnelle, welche Teile es lohnt nachzulegen, welche Teile in den Ausverkauf gehören. Ganze Abteilungen sind dort mit der Analyse von Verkaufszahlen beschäftigt, sagt Stoermer. "Unser Berichtswesen dagegen bestand aus 17 verschiedenen Systemen, die nicht miteinander kommunizierten." Mittlerweile kommt auch er per Mausklick an die Absatzmengen heran. Um zu erfahren, wie viel Staub das Image von Burlington bereits angesetzt hatte, wurde eine Umfrage im In- und Ausland in Auftrag gegeben. Heraus kam ein "positiver emotionaler Markenkernwert", wie es im Jargon der Marktforscher heißt. Allerdings nörgelten die Befragten, die Marke sei ein wenig altmodisch. Höchste Zeit also, im April 2006 die Marketing-Profis Ralph Weiden und Christopher von Hallwyl zu engagieren. Sieben Monate gab ihnen der Vorstand Zeit, das Image Burlingtons nicht nur zu polieren, sondern auch noch global zu positionieren. Bei einer Untersuchung ihres siechen Patienten diagnostizierten sie multiple Gebrechen und verschrieben eine Vier-Punkte-Kur zu seiner Genesung.
Erstens: Zum internationalen Modelabel entwickelt man sich nicht vom Allgäu aus. Glücklicherweise hat Burlington mit dem charakteristischen Argyle-Tartan, dem Muster schottischen Ursprungs, ein Markenzeichen mit hohem Erkennungswert - und von britischer Herkunft. Um die zu unterstreichen, wurde im Herzen Londons ein Atelier angemietet und eingerichtet. Zweitens: Mit Socken und Pullundern wird niemand zu neuem Leben erweckt. Neben der Hauptkollektion musste eine neue Produktwelt aufgebaut werden, an deren Spitze eine Premium-Linie stehen sollte - Luxuswaren, in Italien und England hergestellt, immer modisch, gerade richtig teuer, so wie etwa bei Ralph Lauren. Im Oktober 2006 wurde der englische Designer Anthony Cuthbertson mit dem Entwurf einer kompletten Herrensowie einer Damenkollektion beauftragt. Cuthbertson hatte gerade mit Erfolg die Marke Daks revitalisiert und keine Flausen im Kopf. "Wir brauchten ihm nicht zu erklären, dass wir seine Ideen auch verkaufen müssen", sagt Vorstandsmitglied Stoermer zufrieden.
Nach nur drei Monaten Entwurfsarbeit legte Cuthbertson Mitte Januar 2007 auf der Herrenmodemesse Pitti Uomo eine Kollektion hin, die von Einkäufern mit Beifall und Bestellungen honoriert wurde. Dass er Weihnachten erschöpfungskrank im Bett verbracht hatte, war da vergessen: "Das gehört zum Spaß dazu", sagte er am Rande der Ausstellung in Florenz. Drittens: Mode zieht nicht hinreichend in den Altersgruppen über 50. Sondern dort, wo Marketingdirektor Christopher von Hallwyl Burlingtons neue Zielkäuferschaft anvisiert: bei den 20- bis 49-Jährigen mit einem Nettoeinkommen ab 2500 Euro. Er und Ralph Weiden heuerten den Londoner Fotografen Phil Poynter an, Bilder für eine Werbekampagne samt Imagebuch zu schießen. Dem Jungstar, der bereits Kampagnen für Davidoff, Hogan, Prada und Calvin Klein umgesetzt hat, gaben sie folgende Losung mit auf den Weg: "Wir hausen nicht mehr als schnarchiger Landlord auf einem Schloss in den Highlands. Nein, wir leben in London, arbeiten in einer Galerie, besitzen intellektuelle Coolness, haben auch noch ein Sexleben und jede Menge Spaß am Argyle." Auf den Schwarz-Weiß-Bildern Poynters sind dann auch lustige Gruppen junger Leute zu sehen, die sich beispielsweise vor der Modern Tate Gallery amüsieren.
"Meister des Mageren"
Denn viertens soll die Marke Burlington über modefremde Inhalte hochgeschraubt werden. "Wir wollen die Marke durch die Integration von Kunst, Design und Architektur emotional aufladen", erklärt Christopher von Hallwyl. Weil dies besonders in den eigenen Geschäften zur Geltung kommen soll, beauftragte er den deutschen Gestalter Rolf Sachs mit der Einrichtung der zukünftigen Läden. Sachs, Millionenerbe und Sohn des früheren Playboys Gunter, lebt in London und hat schon ein paar Klassiker des Sitzmobiliars geschaffen. Seine Entwürfe gelten zwar als geometrisch, unsinnlich, er selbst als "Meister des Mageren". Ein bisschen Speck liegt seinem Burlington-Konzept dann aber bei: interaktive Wände, viel Lichtdesign, als Clou eine Umkleidekabine aus doppelseitigen Spiegeln. "Da gehen die Leute rein, ziehen sich aus und sehen ihr gesamtes Umfeld", erklärt Sachs, "können aber selber nicht gesehen werden - ein psychologisches Spiel." Möge die Kundschaft sich nicht im üblichen Shop-Einerlei langweilen.
Die ersten eigenen Ladenlokale werden derzeit gesucht, womöglich wird Ende 2007 der erste Shop in Hamburg öffnen, 2008 soll ein Flagship-Store in London folgen. Die neue Kollektion wird im August in die Läden kommen, überwiegend in ausgewählte Einzelboutiquen. Die Vororderzahlen der Händler verheißen Gutes: "Nach 15 Jahren Minus wird die Kunert AG 2007 erstmals wieder im Plus stehen", verspricht Stoermer. Burlington, so sieht es aus, verwandelt sich mit hohen Umdrehungszahlen in ein internationales Lifestylelabel. Demnächst soll der Accessoirebereich ausgebaut werden, später eine Home-Kollektion dazukommen; eine Kinderlinie und Düfte sind in Planung, über Laufstegschauen ab 2008 wird nachgedacht. Wenn all dies gut geht, dann werden in 20 Jahren nur noch die Älteren unter uns wissen, dass hinter dem Namen Burlington einstmals ein deutsches Unternehmen stand.
Burlington, so scheint Es, ist ein Revival wie aus dem Bilderbuch gelungen. Wären da nicht diese leidigen Struktur-Straffungsprogramme. In ihrer Folge wurde die Verwaltung bei Kunert drastisch reduziert, ein Werk in Ungarn aufgegeben, die Strickproduktion in die Niedriglohnländer China und Marokko verlagert; es wurden Logistiksparten verkauft, Abteilungen zusammengefasst. In der Strickerei im sächsischen Geyer gingen Mitte 2006 die Lichter für rund 150 Mitarbeiter aus, in Immenstadt gibt es nur noch eine kleine Feinstrumpfproduktion. "Auf dem preisaggressiven deutschen Markt zu produzieren ist zu teuer", so drückt Stoermer das aus. "Und Investoren wollen natürlich wissen, wo ihr Geld steckt." Eine echte Rosskur also, über die niemand gern redet, doch wenn es um das Geld geht, dann heiligt der Zweck bekanntermaßen alle Mittel. Am Ende aber entscheidet kein Markenmanager über den Erfolg der Wiederbelebung, sondern ganz einfach: der Kunde an der Kasse.
