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Philip Morris Was der Abschied von der Zigarette für einen Tabakkonzern bedeutet

Philip Morris Markus Essing
Markus Essing, Deutschlandchef von Philip Morris, und IQOS, die Zukunft der Zigarette
© Philip Morris / Hersteller
Vor vier Jahren kündigte Philip Morris das Ende der traditionellen Zigarette an. Was folgte war ein tiefgreifender Konzernumbau zu einem Geschäft, das Ideen von Apple und Nespresso mit Tabak vereint. Die wichtigste Stütze: der Betriebsrat.

Rund 73.500 Mitarbeiter, um die 80 Milliarden US-Dollar Umsatz und seit 166 Jahren im Zigarettengeschäft: Philip Morris ist der größte privatwirtschaftliche Tabakkonzern der Welt und Marlboro seine bekannteste Marke. Lange lief das Geschäft mit den Rauchern prächtig. Die Zigarette war allgegenwärtig und galt als lässiger Ausdruck von Lebensart. Als medizinische Studien Krebs und Rauchen in Verbindung brachten und die ersten prominenten Raucher ihren Tumoren in Lunge und Speiseröhre erlagen, kippte der Trend. Erst langsam, dann mit zunehmendem Tempo. Noch bis in die späten 90er Jahre ging der Tabak-Konzern trotzig gegen fast alles an, was den Absatz seines Produktes gefährdete.

Wie ein kleines Erdbeben wirkte da die Aussage von Philip-Morris-Chef Andre Calantzopoulos in einem Interview mit der BBC 2016. Der Konzern glaube nicht mehr an die Zukunft der Zigarette, verkündete der studierte Elektrotechniker. Man wolle nur zu gern und vor allem zügig an ihrer Abschaffung mitwirken.

Die Ankündigung war kein Schuss aus der Hüfte, sondern durchaus kalkuliertes Marketing. Bereits seit vielen Jahren hatte Philip Morris Milliarden in die Erforschung von Alternativen zur Zigarette investiert. Geraucht werden sollte zwar auch weiterhin, nur eben nicht so gesundheitsschädlich. 2014 präsentierte man die Zigarette der Zukunft: IQOS. Es steht nicht für "I quit ordinary smoking", wie vielfach zu lesen ist, sondern ist laut Philip Morris ein reines Kunstwort.  Statt Tabak zu verbrennen, wird das Kraut in einem stylischen Gerät auf 350 Grad erhitzt.

Von außen mag es scheinen, als gehe das Rauchen bei Philip Morris weiter, nur mit anderen Mitteln. Doch damit Tabak und Technik zusammenkommen, musste der Zigaretten-Tanker intern für das Wendemanöver gehörig umgebaut werden. Mit dabei war Markus Essing, Deutschland-Geschäftsführer von Philip Morris.

Herr Essing, wie war denn das für die Belegschaft, als ihr CEO das Ende der Zigarette für den Zigarettenkonzern verkündete?

Das war natürlich ein einschneidender Moment. Allerdings haben die meisten Mitarbeiter darauf positiv reagiert. Wenn man allerdings eine solch radikale Ankündigung dann in die Tat umsetzt, startet ein aufwendiger Prozess. Wir mussten alle aus unseren Routinen ausbrechen, Komfortzonen verlassen und uns transformieren.

Das klingt ja geradezu geschmeidig. Was bedeutet denn aufwendig genau?

Natürlich gab es auch Unsicherheit – auf verschiedenen Ebenen. Machen wir gerade tatsächlich das Richtige? Was für Auswirkungen hat es, wenn wir jetzt diese oder jene Richtung einschlagen? Und über allem: Ist es hinterher auch tatsächlich wirtschaftlich tragfähig? Das war ja alles längst noch nicht klar. Insbesondere am Anfang war das für alle sehr mühsam.

Philip Morris hat rund 73.500 Mitarbeiter, wie bringt man denn einen solchen Tanker in neue Fahrwasser?

Die Transformation sollte ausdrücklich mit dem gesamten Team erfolgen, also mit allen Mitarbeitern weltweit. Jeder war gefragt und gefordert. Natürlich musste man sich von außen neue Kompetenzen holen. Eines wurde aber immer klar kommuniziert: Es gibt keinen Plan B, keinen Spagat zwischen alter und neuer Welt. Wir würden diesen Wandel mit dem Team durchziehen, das wir sind. Diese Klarheit schuf auf der emotionalen Ebene die notwendige Stabilität.

Das war die emotionale Seite, aber wenn ein Unternehmen seine Zukunft auf ein vollkommen neues Produkt setzt, dürfte es doch auch handfeste rationale Ängste der Mitarbeiter gegeben haben. Wie geht man denn als Management damit um?

Es braucht eine klare Vision und ein klares Bekenntnis: Da wollen wir hin, das wird unsere Zukunft sein. Vor allem in der Phase der ersten Rückschläge, die ja immer kommen. Da ist es sehr wichtig, den Kurs beizubehalten und nicht ständig mit alternativen Plänen gleichzeitig zu jonglieren. Vielmehr geht es in diesen Phasen darum, schnell aus den Fehlern zu lernen und sie zu korrigieren. Diese Konstante hat bei uns für viel Vertrauen gesorgt.

Inwiefern unterscheidet sich das Geschäft mit konventionellen Zigaretten mit dem von IQOS?

Das bisherige Geschäft mit den Zigaretten war in der Werbung anders geprägt, man schaue da nur auf die frühere Marlboro-Werbung. Das ist eine Marken-Ikone. IQOS hingegen ist eher eine innovative, technische Marke. Marlboro haben wir emotional aufgeladen, IQOS muss aus dem Verbraucherverständnis heraus gedacht werden. Das kannten wir früher nicht.

Gut, das klingt nun aber nicht nach einem radikalen Umbau.

Wie eine Zigarette funktioniert weiß jeder, bei einem elektronischen Gerät wie dem IQOS-System ist das schon schwieriger. Das machte die eigentliche Transformation aus. Auf einmal ging es darum, ein sehr erklärungsbedürftiges Produkt zu verkaufen. Für uns alle war das Neuland. Mit der Technik brauchten wir plötzlich eine Support-Infrastruktur, die gab es bei der Zigarette ja nicht. Eigene Online-Präsenz spielte eine große Rolle – genau wie die Flagship-Stores in den Innenstädten. Wir müssen heute laufend experimentieren, um das Produkt weiterzuentwickeln. Früher waren Experimente unnötig, wir wussten ja, was wir tun. Das allein war schon umwälzend.

Und was hat das Management in dieser Zeit gelernt?

Ich würde sagen, wie wichtig die permanente Abstimmung und Kommunikation mit der Belegschaft ist, schließlich erarbeitet sie ja die Transformation des Unternehmens. Die Menschen geben die Taktung und die Qualität vor. Je besser man hier im Austausch miteinander ist, desto erfolgreicher wird es. Der Betriebsrat spielte dabei eine entscheidende Rolle. Dieses Gremium hat alle aufkommenden Sorgen, Nöte und Befürchtungen offen angesprochen und damit dem Management wichtige Impulse beim Nachsteuern gegeben.

Hat der Abschied von der Zigarette das Unternehmen selbst verändert?

Rückblickend sorgte der Umbau für gravierende Veränderungen in der Unternehmenskultur. Unsere Kommunikation hat sich stark verändert. Wir haben viel mehr kurze Meetings und Video-Konferenzen in kleineren Runden als früher. Ich mache kurze Video-Botschaften für unsere Mitarbeiter*innen. Experimentieren wird gefördert. Dazu gibt es ein eigenes Programm mit dem Namen "Fast Forward". Früher schauten wir viel mehr nach innen. Wir fragten uns, ist diese oder jene Maßnahme gut für eine Tabak-Marke. Heute fragen wir uns, versteht das, was wir tun, der Endkunde da draußen?

Bei einem Tabakkonzern zu arbeiten, steht heutzutage wahrscheinlich für viele nicht sehr weit oben auf der Liste der Jobwünsche. Gibt es Nachwuchssorgen?

Die Abkehr von der Zigarette hat grundlegend verändert, wie wir als Arbeitgeber wahrgenommen werden. Wir würden heute wesentlich weniger Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gewinnen können, wenn wir nur mit Zigaretten um Marktanteile kämpften. Das reicht heute einfach vielen nicht mehr. Vor allem Berufseinsteiger wollen eine sinnstiftende Aufgabe. Beispielsweise: "Am Ende der Zigarette" mitzuarbeiten und sie durch schadstoffreduzierte Alternativen zu ersetzen.


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