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Unternehmensnachfolge: Das letzte Gefecht

Wenn der Patriarch grau wird, geht es in deutschen Familienbetrieben oft zu wie bei "Dallas". Der Senior klammert, der Junior zaudert, die Verwandten zerlegen das Erbe. Das Problem ist akut: Hunderttausende Chefs brauchen bald Nachfolger.

"Meinen Vater hätte ich erschlagen können", sagt Frank Früh, Erbe einer Baufirma. "Wirklich! Wenn meine Mutter nicht gewesen wäre, ich hätte ihm den Schädel eingeschlagen!" Betretenes Schweigen im Vortragssaal der Sparkasse Nürtingen. Es geht an diesem Abend um ein Thema, "über das man noch weniger gern spricht als über sexuellen Missbrauch in der eigenen Familie", wie der Sprecher der Industrie- und Handelskammer Stuttgart versichert. Es geht um das Thema Unternehmensnachfolge.

Ein weites Minenfeld. Die Frage "Wer übernimmt die Firma?" treibt oft schon zu Lebzeiten des ergrauenden Patriarchen den Alten genauso um wie den Nachwuchs und nicht selten Keile zwischen alle Beteiligten. Der Kettensägen-König Hans Peter Stihl zum Beispiel ist inzwischen 71 und muss auf ein langes Leben hoffen. Vergangenen Februar schasste er einen acht Monate zuvor mit berufenen Manager. Großvater Stihl hat zwar einen 43-jährigen Sohn, der bisher ein Zweigunternehmen in Österreich leitet, aber gegen den, stöhnt Stihl senior still unter seinesgleichen, stemme sich der Rest der Stihl-Verwandten, die den eigenen Nachwuchs auf den Chefsessel setzen wollen. Eine Hand voll Manager zerschliss Textilunternehmer Klaus Steilmann, bevor er dann doch wieder seine Britta ans Ruder ließ.

Die Nachfolgefrage bis zur Testamentseröffnung unbeantwortet zu lassen macht die Sache auch nicht besser, außer für die Anwälte der Streitparteien. Berühmtestes schlechtes Beispiel ist der Zoff der Bahlsen-Erben, bekannt unter dem Titel "Dallas von Hannover". Nachdem Werner Bahlsen 1985 gestorben war, mobbten seine Kinder erst ihren Onkel Hermann aus der Geschäftsführung. Dann zerstritten sich die Geschwister untereinander. Während die Gewinne drastisch sanken, zerrissen die Bahlsens die Traditionsmarke in drei Stücke.

Nur in einem sind sich Stihls, Steilmanns und Bahlsens einig. Nach außen: "Kein Kommentar".

Viele Unternehmer machen sich keine Gedanken, was aus ihrem Lebenswerk wird

Mittlerweile ist die Unternehmensnachfolge ein so großes Thema, dass sich sogar die Bundesregierung ihrer angenommen hat. Zusammen mit dem Deutschen Industrie- und Handelstag und den Sparkassen wurde das Projekt "Change" ins Leben gerufen. Mehr als drei Millionen mittelständische Unternehmen gibt es in Deutschland. Das vielbeschworene Rückgrat der deutschen Wirtschaft ernährt 80 Prozent der Lohn- und Gehaltsempfänger. Von 1,9 Millionen Familienunternehmen sind 355.000 "übergabereif", wie das Institut für Mittelstandsforschung ermittelte. Jeder vierte Firmenchef ist über 55.

Die Forscher fanden heraus, dass sich in Baden-Württemberg rund 60 Prozent der Unternehmer noch überhaupt keine Gedanken gemacht haben, was aus ihrem Lebenswerk samt Mitarbeitern wird, wenn sie mal nicht mehr sind. Und während früher drei von vier Betrieben in der Familie blieben, wird in Zukunft bei rund der Hälfte der Unternehmen, so die Prognose der Forscher, weder Sohn noch Tochter die Nachfolge antreten. Ursache ist der demografische Wandel. Auch die Unternehmer kriegen weniger Kinder, und nicht jedes von ihnen ist geeignet. Oder es hat was anderes vor.

Der Möbelspediteur Anton Kühn aus dem badischen Rastatt ist 64, seine Frau 62 Jahre alt. Beide arbeiten werktags von 8.30 bis 19 Uhr. Samstags und sonntags regelmäßig Geschäftstermine, eine Woche Urlaub im Jahr. Und ein paar Jahre wird es wohl noch so weitergehen. Die Kühns suchen verzweifelt einen Nachfolger. Einen Sohn haben sie schon: Alexander, 28. "Ich habe gesehen, wie schwer meine Eltern arbeiten. Ich bin weder ein knallharter Geschäftsmann, noch kann ich ein Klavier vom ersten in den dritten Stock tragen", sagt er.

"Zwei Jahre hat es gedauert, bis mich die Mitarbeiter mal Chef nannten"

Von Anfang an, bemerkten seine Eltern, interessierte sich Alexander kaum für die Firma. War nicht fasziniert von den Lkws, nicht beeindruckt von den Kräften der Packer, teilte nicht das Fieber seiner Eltern, einen Kunden zufrieden und die Konkurrenz alt aussehen zu lassen. "Er interessierte sich für Puppen, fürs Theater", sagt sein Vater. Alexander Kühn studierte Theaterwissenschaften, Germanistik, Politologie. Jetzt ist er dabei, Journalist zu werden. "Mein schlechtes Gewissen hat proportional zu den Erfolgen, die ich hatte, abgenommen. Es wäre für die Firma nicht gut gewesen, wenn ich sie übernommen hätte." Voller Stolz zeigt der Vater Zeitungsartikel seines Sohnes.

Vor ein paar Monaten hatte er ihn, "die Hoffnung stirbt ja nie", gefragt: "Wir suchen jetzt jemand, der die Firma übernehmen will - wenn du nichts dagegen hast." Doch den zu finden erweist sich als fast unmöglich. Die Kandidaten, die sich vorstellten, hatten "entweder keine Ahnung, kein Geld oder am Ende doch kein Interesse". Außerdem gehören Speditionen nicht zu den Firmen, um die sich Existenzgründer reißen. Es war schon immer ein knallhartes Gewerbe, aber der Preisdruck war noch nie so hoch wie zurzeit. Anton Kühn tröstet sich mit Humor: "Ruhestand ist ungesund, nach zwei bis drei Jahren geht’s bei den meisten bergab."

Auch Frank Früh hatte keine Lust auf die Firma. Er verdrückte sich ins Ausland und verließ sich auf seinen Bruder. Doch der starb. "Kommsch jetzt!", befahl der Vater am Telefon. Frank Früh kam, der Zoff begann. Vieles, was sein 30-jähriger Sohn konnte, zum Beispiel mit dem Computer umgehen, lehnte der Vater ab. Spielerei. Änderungsvorschläge? Von einem Greenhorn? Abgeschmettert. "Zwei Jahre dauerte es", sagt Frank Früh, "bis ich von den Mitarbeitern mal das Wort Chef gehört habe." Friede herrscht erst, seit Früh senior unter der Erde ist. "Wenn ein Vater seinem Sohn was übergeben will, muss er ihn auch machen lassen", ist Frank Frühs Botschaft an die Zuhörer in Nürtingen. "Auch Fehler. Wissen kann man vermitteln, Erfahrungen muss man selber machen."

"Die Männer mit dem großen Gesicht"

Michael Schuck, Geschäftsführer der Franz Schuck Armaturen GmbH, ist aus Erfahrung jetzt auch schlauer. Ich hätte zu meinem Vater sagen sollen: "Vater, ich komm, aber unter den und den Rahmenbedingungen. Manager kriegen auch Fünf-Jahres-Verträge." Als Michael Schuck von Paris, wo er für Mannesmann gearbeitet hatte, nach Steinheim auf die Schwäbische Alb zu Vater Schuck kam, war er 30 und die Franz Schuck GmbH eine "One-Man-Show". Schuck junior wurde kurz den Mitarbeitern präsentiert. In zwei Jahren werde der Senior aufhören, hieß es.

Zwei Jahre später war der Vater immer noch da. "In zwei Jahren höre ich auf", versprach er. Vater und Sohn stritten sich. Täglich. Der Vater handelte aus dem Bauch heraus und versuchte überall gleichzeitig zu sein. Der Sohn, Diplom-Wirtschaftsingenieur, ließ sich von kaufmännischen Gesichtspunkten leiten und war fürs Delegieren. "Du kannst doch nicht gleichzeitig mit Iranern und Chinesen verhandeln", warf er dem Vater vor.

Maschinen wurden in den Hallen mal vom Vater hierhin, mal vom Sohn dahin gerückt. Sobald sie zusammen in einem Zimmer waren, brüllten oder schwiegen sie. Mitarbeiter rannten zum Sohn und erzählten ihm, "was der böse Alte sich wieder hat einfallen lassen", und umgekehrt dem Vater, "was für einen Schwachsinn sich der Junior wieder ausgedacht hat". Ein paar kündigten sogar, weil das Gerücht ging: "Der Alte hört auf, der Junge verkauft." Weihnachten 2001 kam es zum Showdown: "Du oder ich", sagte Michael Schuck zu seinem Vater. Silvester verkündete der Senior seinen Rücktritt. "Seitdem verstehen wir uns wieder", sagt Schuck junior. Als es darum ging, einen 3,5-Millionen-Deal mit den Chinesen zu verhandeln, schickte er sogar seinen Vater vor. "In China gelten nämlich alte Männer noch was", sagt er, "sie heißen dort 'Die Männer mit dem großen Gesicht'." Schuck senior kam mit dem Auftrag zurück. "Früher hätte ich ihn aus Protest nicht gefragt", sagt Michael Schuck.

Nur Töchter fragen sich: Bin ich geeignet?

Auf ein "Kommunikationsvakuum" trifft die Unternehmensberaterin Helga Breuninger, wann immer sie von Firmenchefs zu Hilfe gerufen wird. Meistens ist das ziemlich spät, denn "der Unternehmer geht noch weniger gern zum Unternehmensberater als zum Zahnarzt." Breuninger spricht aus leidvoller Erfahrung. "Bei uns zu Hause wurde nicht offen kommuniziert." Ihr Vater, Chef der Kaufhauskette Breuninger, neigte dazu, sich auch daheim als Chef aufzuführen. Er hörte nicht zu. Ohne dass es jemals ausgesprochen wurde, war klar, dass ihr Bruder die Kaufhauskette übernehmen sollte. Er kam bei einem Lawinenunglück ums Leben. "Ich habe mein Abi durchgezogen, Betriebs- und Volkswirtschaft studiert und meine Diplomarbeit im Kaufhaus geschrieben. Mehr kann man seinem Vater nicht anbieten." Der aber erkor einen damals 25-jährigen Hoteldirektor zu seinem Nachfolger. Helga und ihren Schwestern befahl er, eine Verzichtserklärung für ihre Pflichtanteile zu unterschreiben, das Breuninger-Vermögen ging in die Breuninger-Stiftung über.

Helga Breuninger nahm die Entscheidung professionell: "Beleidigt sein ist geschäftsschädigend." Sie studierte Psychologie, widmete sich den Lernproblemen von Schülern, aber das Thema Nachfolge verfolgte sie trotzdem. Immer wieder luden ältere Unternehmer sie zum Essen ein. Spätestens zum Nachtisch kam die Frage: "Ich habe drei Kinder. Würden Sie sich die bitte mal anschauen und mir sagen: Wer ist der geeignete?"

Das macht sie nun hauptberuflich. In ausführlichen Einzelgesprächen fragt sie jeden Einzelnen: Was ist Ihr Lebensziel? Was ist Ihr Karriereziel? In der Regel kommt schnell raus, wer sich oder ihr oder seinem Vater was vormachen will. Aufgefallen ist ihr, dass "nur Töchter sich fragen: Bin ich geeignet?"

Die beste Übung ist der Ernstfall

Das Thema Betriebsübergabe ist ein fest verschmolzener Klumpen aus "Geld, Macht und Liebe", hat sie festgestellt. "Die Unternehmer beziehungsweise Väter können die Liebe nicht von der Macht trennen und Geld auch nicht von der Macht trennen." Das ist der Job von Breuninger. Ist der passende Nachfolger ermittelt, werden am runden Familientisch die Übergabemodalitäten erarbeitet. Festgelegt wird auch die Pension der Eltern und ob, mit wie viel und wie schnell der Junior seine Geschwister ausbezahlt.

Drei Übergabemodelle hat Breuninger entwickelt. Bei der "Tandem-Lösung" fährt vorn noch ein Weilchen der Vater, der Sohn strampelt hinten mit. "Das erfordert Teamfähigkeit." Das Modell "kleines Zahnrad" empfiehlt sich für Unternehmerkinder, die Gründerpersönlichkeiten sind und mit einer eigenen Geschäftsidee neuen Schwung in den Laden bringen. Schließlich gibt es noch das "Garagen-Modell": Der Vater, vielleicht Erfinder vieler Patente, fährt mit dem Oldtimer raus, der Sohn, keine Erfinderpersönlichkeit, dafür vielleicht Marketingspezialist, fährt mit dem Motorrad rein und wird die Patente seines Vaters mit neuen Produktideen vermarkten.

Ob die Entscheidung, die gemeinsam getroffen wurde, die richtige war, kommt sowieso erst später raus: "Die beste Übung ist der Ernstfall", sagt Breuninger. "Da wachsen die Kräfte." Aber nicht ins Übermenschliche. "Es gibt Firmen, die haben einfach keine Zukunft. Zum Beispiel ein Haushaltswarengroßhandel." Und viele Unternehmen "gehen in der zweiten, dritten und vierten Generation einfach den Bach runter. Der Vater hat vier Kinder, der Bruder hat vier, die acht Kinder haben wiederum Kinder", und alle wollen sie ein Stück von der Macht.

Früher wurde der Erstgeborene König, der zweite Prister oder Lehrer

Um größere Schäden abzuwenden, gibt es beim Logistikunternehmen Haniel eine ungeschriebene Regel, dass auf keinen Fall ein Haniel auf den Chefsessel darf. Der C&A-Clan, die Brenninkmeyers, entwickelten ein Zehn-Jahres-Ausbildungsprogramm für alle Familienmitglieder, die im Konzern mitmachen wollen. Ob man sich bewährt hat, ermittelt die Sippe per Abstimmung. Wer dann in die Führung will, muss seinen Anteil einbringen, die anderen kriegen ihn ausbezahlt und haben von da an nichts mehr zu sagen.

Früher hätten die Unternehmer keine Breuninger gebraucht, sagt sie. "Zur Tradition gehörte: Der Erstgeborene wird König, der zweite Priester oder Lehrer. Heute schauen sich drei Kinder an und fragen sich: Bin ich's?" Jedem Unternehmer, den sie trifft, gibt sie deshalb den Tipp: "Wenn's Ihnen am besten geht, müssen Sie an die Nachfolge denken." Naturgemäß fällt das schwer: "Viele haben Angst vorm Loslassen."

Reinhold Würth, 68, Milliardär, im Schwabenland "Schrauben-Kalle" genannt, ist eine vorbildliche Ausnahme. "Mit 40 hab ich schon überlegt: Was wird nach mir?" Ihm war klar, "es kommen zwei Erdbeben. Erstens: der Wegfall der Führung. Zweitens: die Auseinandersetzungen der Erben." Das wollte er vermeiden und trotzdem dem Nachwuchs viel Wohlstand hinterlassen. Zusammen mit einem Beraterkreis gründete Würth ein kompliziertes Erbschafts-Steuerspar-Stiftungs-System.

"Ich würde mich im Grabe umdrehen und denken, was für ein Rabenvater war ich"

Wer in den Aufsichtsrat der Stiftung kommt, sprich an die Macht und das Geld, bestimmt Würth. "So kann ich beobachten, wie das Unternehmen nach mir tickt, hier noch einen Pflock setzen, da noch justieren." Eine Tochter arbeitet mit, ein Enkel bekommt eine kleine Firma "zum Probieren". Würth ist wunschlos glücklich mit der Lösung. Nur eins wäre schön: noch mal die Wirtschaftswunderjahre zu erleben. 40 Jahre sind vorbei wie ein Herbstwind.

Trigema-Chef Wolfgang Grupp, 61, Vater von Bonita, 13, und Wolfgang junior, 11, hat sich schon vor langer Zeit vorgestellt, was nach ihm sein wird. "Wenn mein Sohn an meinem Grab stehen und sagen würde: 'Du hast Testamentvollstrecker, Vormunde, Manager usw. eingesetzt, weil du mir selber nichts zugetraut hast: Jetzt haben sie alles niedergemacht.' Dann würde ich mich im Grabe umdrehen und denken, was für ein Rabenvater war ich, der dem eigenen Sohn nichts zutraute, aber Fremden alle Vollmachten gab. Wenn er aber an meinem Grabe stehen und sagen würde: 'Papa, du hast mir alles zugetraut, jetzt habe ich alles niedergemacht.' Dann würde ich mich erheben und sagen: 'Stolz bin ich, dass du es warst und nicht die Manager.'"

Beate Flemming / print