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Dieter Zetsche: Der unheimliche Dieter

Liebe Leser, schnallen Sie sich bitte an: Hier kommt eine Hymne auf einen Manager. Er heißt Dieter Zetsche, ist seit drei Monaten Chef von Daimler-Chrysler und hat gerade 14.500 Jobs gekillt.

Von Jan Boris Wintzenburg

Ein Mann, ein Bart: Wer Dieter Zetsche einmal gesehen hat, vergisst ihn nicht - seinen grauen Walrossbart. Es ist das Markenzeichen eines Mannes, der seit Jahresanfang ohne Übertreibung als Deutschlands mächtigster Manager bezeichnet werden kann. Als Chef des Autokonzerns Daimler-Chrysler herrscht er über ein Reich mit 150 Milliarden Euro Umsatz und 383.000 Mitarbeitern auf allen fünf Erdteilen.

Doch von der Macht ist nicht viel zu sehen, wenn Zetsche abends heimkommt in das leere Haus an einem Hügel oberhalb des Mercedes-Stammwerks Untertürkheim. Oft macht er sich dann eine Tiefkühlpizza heiß. "Im Kühlschrank ist nicht viel, was schlecht werden kann", sagt er. Bis vor ein paar Wochen hat Zetsche sogar noch selbst das Haus in Schuss gehalten und die Wäsche gewaschen, inzwischen beschäftigt er eine Haushaltshilfe, "die bügelt jetzt auch meine Hemden".

Weil der Sprung an die Spitze von Daimler-Chrysler wie eigentlich alles in Dieter Zetsches Karriere ziemlich plötzlich kam, ist seine Frau Gisela mit der jüngsten Tochter in den USA geblieben, damit die dort noch ihren Abschluss an der Highschool machen kann. Die beiden älteren Söhne sind schon aus dem Haus und studieren. Fünf Jahre hat die Familie gemeinsam in Detroit gewohnt, wo Zetsche die marode Konzerntochter Chrysler sanierte. "Das Alleinleben ist kein Dauerzustand", sagt er. "Im Sommer kommt meine Frau nach Stuttgart zurück."

Dieter Zetsche ist nicht gern allein. Er braucht Menschen, die mit ihm reden, ihn informieren und ihm neue Eindrücke vermitteln. Zetsche ist ein Kommunikations-Junkie, immer auf Sendung. Dieser schlaksig daherkommende Mann vermittelt jedem das Gefühl, er habe sich schon lange auf das Zusammentreffen gefreut. Und es wirkt nicht geheuchelt, sondern bodenständig, echt. Dass er niemals abgehoben hat, zählt zu seinen größten Stärken. In den USA hat Zetsche sich bemüht, ein möglichst normales Familienleben zu führen, ohne Hausangestellte und Wachpersonal. Wenn Gäste kamen, stand er selbst am Grill. Die Kinder haben Zeitungen ausgetragen, um sich etwas dazuzuverdienen.

Das Getue mancher Topmanager, die jeden spüren lassen, dass sie oben sind und die anderen nicht, ist Zetsche fremd. Das führt bisweilen zu kuriosen Situationen. Zetsche und sein Fahrer stehen zusammen mit den Besuchern vom stern im Aufzug des neuen Mercedes-Museums in Stuttgart-Untertürkheim. Kaum haben sich die Türen geschlossen, sagt der Fahrer zum Chef: "Schon wieder ein Fototermin, und Sie haben immer noch keinen neuen Anzug. Wir müssen wirklich bald mal wieder einkaufen gehen." Und was sagt Zetsche? Erst grinst er. Dann schaut er an sich herunter und sagt: "Na, so lange der hier noch nicht in Fetzen an mir hängt, geht es doch noch." Schließlich lacht er. Einen Termin beim Herrenausstatter hatte er gerade wieder abgesagt - keine Zeit.

Seit der 52-Jährige an der Konzernspitze steht, verfolgt er ein strammes Programm. Die Luxusmarke Mercedes-Benz muss dringend saniert werden. Nach einer Serie von Qualitätsmängeln, Rückrufaktionen und falschen Produktentscheidungen ist der Absatz eingebrochen. Erstmals seit langem schreibt die Marke rote Zahlen. Sein Vorgänger Jürgen Schrempp hatte die Probleme schleifen lassen. Stattdessen gab es Machtkämpfe, bei denen führende Manager auf der Strecke blieben.

Zetsche vereinigt nun die Aufgaben des Konzernchefs (vorher Schrempp, der jetzt im Ruhestand ist) und des Mercedes-Chefs (vorher Eckhard Cordes, der das Unternehmen verlassen hat) auf sich. Er mischt sich kräftig in Design und technische Ausstattung künftiger Mercedes ein. Er hat die notleidende Marke Smart zurechtgestutzt und ihr ein Ultimatum bis Ende 2007 gestellt. Er hat 8500 Jobs in der Produktion gestrichen und 6000 in der Konzernverwaltung. Und er hat beide Entscheidungen auf Betriebsversammlungen so überzeugend begründet, dass er am Ende Applaus bekam. Auch symbolisch tat er das Richtige: Er löste die mondäne Konzernzentrale in Stuttgart-Möhringen auf, die Vorgänger Schrempp einst "bullshit castle" genannt hatte. Sie steht zum Verkauf. Der Vorstand zieht zurück in die Nähe der Fließbänder in Untertürkheim.

Hinter vorgehaltener Hand machen sich Vertraute schon Sorgen: Wie lange kann jemand ein so mörderisches Tempo durchhalten? Kann das gut gehen? Vieles spricht dafür. Denn fix war Dieter Zetsche schon immer: Mit knapp 18 hatte er sein Abitur in der Tasche. Mit 22 war er diplomierter Elektrotechnikingenieur - die Bundeswehr hatte ihn wegen seiner "schnappenden Hüfte" ausgemustert. Mit 36 wurde er Präsident von Mercedes in Argentinien, mit 39 rückte er in den Vorstand auf. Nebenbei lernte er Geige und intoniert bis heute bei Bedarf Beethoven. Rückblickend wundert Zetsche sich selbst über diese Karriere: "Irgendwann ist mir vorgeworfen worden, ich sei nirgends lange genug geblieben. Nicht, weil ich den Finger gehoben hätte, sondern weil die Entwicklung eben so war."

Dieter Zetsche ist im Frankfurter Vorort Oberursel aufgewachsen. Geboren wurde er in Istanbul, doch schon mit zwei Jahren kam er nach Deutschland. Sein Vater war Bauingenieur. Anfang der 50er Jahre baute er vier Jahre lang am Sariyar-Staudamm nahe der türkischen Hauptstadt Ankara. Im Mai 1953 fuhr seine hochschwangere Frau nach Istanbul, um dort Dieter, ihr drittes Kind, zur Welt zu bringen. "Es hat 40 Jahre gedauert, bis ich zum ersten Mal wieder in Istanbul war", erzählt Zetsche.

In Oberursel begann der kleine Dieter zu reiten, als Student bestritt er für die Universität Karlsruhe sogar Turniere. Erfried Steen, der damals mit ihm am Start war, erinnert sich an den langen Schlaks mit Schnauzbart noch heute mit einem Schmunzeln: "Auf dem Pferd rutschte ihm immer sein Hemd aus der Hose. Das Hemd war sein Markenzeichen."

Den jungen Dieter drängte es in die Wirtschaft. "Ich wollte eine Diplomarbeit in einer Firma machen. Es wurden drei angeboten, von denen mich die bei Daimler am meisten interessiert hat", erinnert er sich. Was aus dem Mund von Zetsche unspektakulär klingt, war damals eine unheimliche Frechheit: Da kam ein junger Student daher und wies in seiner Diplomarbeit nach, dass der in jahrelanger Arbeit von Mercedes entwickelte "Kurvenneiger", ein Auto, das mechanisch das Wanken in Kurven ausgleichen sollte, nicht funktionieren konnte. Stattdessen schlug der noch nicht mal diplomierte Elektrotechniker ein computergesteuertes Verfahren vor - zu einer Zeit, als sich Elektronik in Autos bestenfalls auf Digitaluhren beschränkte.

Zetsche muss sich so gut verkauft haben, dass man ihn vom Fleck weg engagierte. Seine Arbeit in der Fahrwerkentwicklung von Mercedes führte zu dem 275-Seiten-Wälzer "Die Anwendung moderner regelungstheoretischer Verfahren zur Synthese einer aktiven Federung", mit dem Zetsche 1982 an der Uni Paderborn promoviert wurde. Darin legt er die theoretischen Grundlagen für ein System, das heute als "Active Body Control" (ABC) in die Limousinen der S-Klasse eingebaut wird und als gegenwärtige Spitze der Fahrwerkstechnologie gilt.

Sein Doktorvater

Joachim Lückel ist noch heute begeistert von dem jungen Entwickler: "Dieter Zetsche hat bei Daimler erst das Bewusstsein geschaffen, Elektronik in großem Stil einzusetzen." Zetsche selbst empfindet die Doktorarbeit nicht als allzu dickes Brett: "Meine Erkenntnisse aus der Firma haben den Inhalt hergegeben. Und dann habe ich alles an sechs Wochenenden zu Papier gebracht. Damals hatte ich gerade privaten Frust, und den habe ich mir so von der Seele geschrieben."

Zusammen mit seinem Jugendfreund Horst Stöcker und anderen hat Zetsche später das "Taschenbuch der Physik" und das "Taschenbuch mathematischer Formeln und moderner Verfahren" geschrieben. Beides schwere Kost: Zusammen rund 2000 Seiten, eng bedruckt mit Formeln und kurzen Fachtexten, eingeschlagen in grauen Kunststoff. Von beiden Bänden wurden 150.000 Exemplare in vier Sprachen verkauft. "Es sollten verständliche Bücher für Praktiker werden", erinnert sich Stöcker, der an der Uni Frankfurt Physik lehrt. "Lieber Kochrezepte statt theoretische Herleitungen."

Wie ein Koch, der ein Erfolgsrezept entwickelt und sich daran dann streng hält, so führt Zetsche - seit vielen Jahren der erste Ingenieur an der Spitze des Stuttgarter Autokonzerns - das Unternehmen. Es ist schon fast beängstigend, wie er vorgeht. Probleme erfassen, Prioritäten setzen, Lösungen suchen - kaum ein anderer Manager arbeitet so strukturiert, so kopfgesteuert. Er ist der Gegenentwurf zu seinem Vorgänger Schrempp, einem Bauchmenschen, der polterte und donnerte, sich verhedderte und drohte. Dass Zetsche den Maybach, eines der Lieblingsprojekte von Schrempp, das aber gerade mal die Hälfte der Planzahlen erreicht, vorerst weiterbauen lässt, bedeutet in der Zetsche-Logik: Ist erst mal nicht so wichtig, wird später gelöst.

Ein ehemaliger Daimler-Benz-Vorstand, der nicht genannt werden will, sagt über Zetsche: "Er war immer ein Hoffnungsträger des Managements. Deswegen hat man ihn viele Stationen, besonders im Ausland, durchlaufen lassen." Die Lehrjahre im Ausland hat Zetsche in guter Erinnerung: "Südamerika war damals von Krisen geschüttelt. Da habe ich gelernt, dass eigentlich alles geht und dass man immer irgendeinen Weg findet", erzählt er. "Im legalen Bereich natürlich!"

Diese Fähigkeit war gefragt, als 1997 bei Autotests in Schweden die nagelneue A-Klasse umkippte. Über den "Elchtest" lachte die ganze Welt. Es war seine schwerste Krise. Zetsche hatte als ehemaliger Entwicklungsvorstand die Konstruktion des neuen Modells samt günstigem Fahrwerk mitzuverantworten. Er musste handeln. Zetsche empfahl den Einbau des elektronischen Stabilitätsprogramms ESP, damals ein Novum in der Mittelklasse, heute Standard. Die Aktion machte die A-Klasse zwar auf lange Zeit unprofitabel, aber dafür sicher. Das rettete das Ansehen des Konzerns - und den Kopf einiger Vorstände, Zetsches inklusive.

Natürlich hat einer wie Zetsche auch Gegner, etwa im Betriebsrat. Doch selbst die tun sich schwer mit diesem freundlichen Mann, der so gar nicht polarisiert. Und so mischt sich in die Kritik an den vorgenommenen Stellenstreichungen auch Ratlosigkeit. "Bisher gehen seine Entscheidungen nur zu Lasten der Belegschaft", sagt pflichtschuldig Betriebsrat Tom Adler. Aber er gesteht leicht resigniert: "Konflikte sind natürlich leichter auszutragen, wenn man sie personifizieren kann." Das ging wunderbar bei Vorgänger Schrempp, nicht aber bei Zetsche. Betriebsseelsorger Guido Lorenz nennt ihn einen "Magier der Kommunikation". Er lulle die Mitarbeiter so ein, dass sie am Ende noch der eigenen Entlassung zustimmen würden. Betriebsratschef Erich Klemm von der IG Metall will sich nicht äußern. Es heißt, er möge den neuen Daimler-Boss nicht besonders, auch weil der so beliebt sei.

Zetsche hat sein Büro im Mercedes-Stammwerk Untertürkheim. Durch breite Fenster blickt er über das Werk. Draußen ist es laut, es dampft, man spürt das industrielle Herz des Unternehmens schlagen. Drinnen ist es so wie mit seinen Anzügen: Für neues fehlt die Zeit. Egal, ob die schwarzen Holzmöbel, das abstrakte Bild an der Wand - Titel: "Funktion einer Formbewegung (auf Gelb)" - oder die Spielzeugautos in einer Glasvitrine: Zetsche hat alles so gelassen, wie es Vorgänger und Ex-Mercedes-Chef Eckhard Cordes eingerichtet hatte. Der Raum wirkt so unpersönlich wie ein x-beliebiger Konferenzraum.

Zetsche ist lieber draußen, will etwas von den Mitarbeitern spüren, sucht Erdung in den Werkhallen rund um sein Büro. Der Umzug nach Untertürkheim "hatte symbolischen Charakter", sagt Zetsche, "aber auch einen zweiten wichtigen Aspekt: Alles, was einem im Aufzug in Möhringen begegnen konnte, nachdem man durch Sicherheitsschranken gegangen war, sind Mitarbeiter von Vorständen oder Vorstände selbst. Das ist zwar schön, gibt einem aber null Feedback. In Untertürkheim steigen viele unterschiedliche Mitarbeiter in den Aufzug. Das sind nur Bruchteile von Minuten, aber schon da bekommt man mehr mit".

Zetsche mag solche Treffen, und ein wenig kultiviert er sie auch - zum Beispiel sein Management by Mittagessen. "Wenn ich die Zeit habe, gehe ich hier unten in die Kantine zum Essen, hole mir mein Tablett und setze mich an irgendeinen Tisch", erzählt er. "Was man in diesen 20 Minuten von zufällig am Tisch sitzenden Mitarbeitern erzählt bekommt, bringt oft sehr viel mehr als manche ausgefeilte Analyse."

Der hübsche Nebeneffekt: So lassen sich ganz harmlos gleich mehrere Hierarchiestufen umgehen, der Chef bekommt wertvolle Informationen, die ihm sonst vielleicht vorenthalten würden.

Wer verstehen will, wie Zetsche als Chef von Daimler-Chrysler agieren wird, der muss sich nur ansehen, wie Zetsche als Chef von Chrysler in den USA gearbeitet hat. Auch hier musste ein Unternehmen saniert werden, und da es Chrysler noch schlechter ging als heute dem Gesamtkonzern, war die Aufgabe noch heikler. Die fünf Jahre in Amerika geben eine Blaupause für das ab, was kommt.

Kurz nach seinem Antritt in Detroit feuerte er binnen weniger Monate 26.000 Mann, erklärte das den Mitarbeitern und bekam Applaus. Er aß regelmäßig in der Kantine und unterhielt sich mit den Arbeitern. Er zog in ein Büro, in dem er nichts änderte - noch nach Jahren stand eine kanadische Flagge hinter dem Schreibtisch, die der vorherige Bürobesitzer dort aufgestellt hatte. Außerdem schloss oder verkaufte er unrentable Werke - das steht in Deutschland womöglich noch an. Er mischte sich in Design und Technik der Autos ein und produzierte neue Erfolgsmodelle. Die fünf Jahre waren ein großer Erfolg, den Zetsche so beschreibt: "Die Erwartungshaltung an mich war nahe null, und das ist vermutlich sogar noch positiv ausgedrückt. Ich kam als unbekannter Deutscher, da konnte es nur aufwärts gehen."

Andere sind da euphorischer. Zum Abschied sagte der mächtige Autoarbeiter-Gewerkschaftsboss Nate Gooden: "Ich danke Gott für Dieter." Der Grund: Nach der ersten Entlassungswelle ging es bergauf. Die neuen Autos fanden Käufer, die Qualität stieg, die Fabriken wurden effizienter und damit profitabler. 2005 konnte Chrysler 1,5 Milliarden Euro Gewinn nach Deutschland überweisen.

Ob Zetsches Rezept ein zweites Mal funktioniert, muss er erst noch beweisen. Zumal die Erwartungshaltung diesmal nicht bei null liegt, sondern eher bei hundert. Hat er trotzdem Erfolg, wird er einem endgültig unheimlich vorkommen, der freundliche Mann mit dem Bart, der mal wieder einen neuen Anzug gebrauchen könnte.

Mitarbeit: Rainer Nübel, Mathias Rittgerott

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