Rückruf bei Toyota Nichts ist unmöglich


Ausgerechnet Toyota, das Vorbild der Autobranche, muss 9,5 Millionen Fahrzeuge zurückrufen. Für den Weltmarktführer ein Desaster - das Image als Qualitätshersteller droht zu implodieren.
Von Martin Kölling, Matthias Ruch, Margret Hucko

Der Schmerz ist ihm anzusehen, der Blick gesenkt, die Stirn in Falten, die Mundwinkel nach unten gezogen. Die ganzen Tage hat er geschwiegen, als sich die Nachrichten draußen überschlugen, als das Desaster mit jedem Tag größer wurde, als sein Unternehmen Millionen Autos zurückrufen musste, in Amerika, in Asien, in Europa. Nun, endlich, stellt sich Akio Toyoda und entschuldigt sich. "Wir bedauern sehr, dass wir unsere Kunden verschreckt haben", sagt der Chef des Autoherstellers Toyota. Der Enkel des legendären Firmengründers spricht am Rande des Weltwirtschaftsforums von Davos in die Kameras eines japanischen Fernsehsenders: Man wolle nun alle Fakten ermitteln, alles erklären, um den Kunden "so schnell wie möglich die Angst zu nehmen". Und dann sagt er: "Bitte glauben Sie uns."

Sein Flehen ist begründet. Toyota, der größte Autohersteller der Welt, der Vorzeigekonzern Japans, steckt mitten in der schwersten Krise der Unternehmensgeschichte. Insgesamt rund 9,5 Millionen Fahrzeuge musste der Konzern wegen Problemen mit Gaspedal und Fußmatten und einer Reihe tödlicher Unfälle zurückrufen. Ein Desaster, das wohl über Jahre den Nimbus der Marke zerstören wird. "Das ist Horror", sagt ein Insider. Und sogar die japanische Regierung schlägt Alarm: "Die Lage ist ernst", sagte am Freitag Handelsminister Masayuki Naoshima.

Ausgerechnet Toyota. Wie kein anderer Autohersteller stand der Konzern bislang für Qualität, die Produktionsprozesse und Managementansätze der Japaner haben über Jahrzehnte die gesamte Branche geprägt. Die Rückrufaktion ist daher mehr als nur ein technisches Problem. Es ist die Demontage einer Legende.

Die Erfolgsgeschichte Toyotas

Scheinbar unaufhaltsam waren die Japaner aufgestiegen. 1937 gründete der Großvater des heutigen Chefs den Konzern, der Vater führte ihn in den 80er-Jahren. Toyota wuchs und wuchs, wurde unter Führung externer Manager 2008 zum größten Autohersteller der Welt. Jahr um Jahr überbot der Konzern Gewinn- und Absatzrekorde. Doch offenbar ging dabei etwas verloren. "Too big, too fast" lautet ein geflügeltes Wort in der Szene.

Im Geschäftsjahr 2009 meldete der Konzern erstmals in der Geschichte einen Verlust - und erstmals wurde ein CEO entlassen. Seit dem Sommer sitzt nun Akio Toyoda auf dem Chefsessel, Jahrgang 1956, der bisher jüngste Toyota-Chef. "Ich glaube, es ist wichtig, zu unseren Wurzeln zurückzukehren", sagte er bei seinem Amtsantritt, nur so könne man "die Probleme überwinden, in denen wir stecken". Seitdem schwört er seine Manager wieder auf die alten Werte ein, den oft kopierten Toyota Way.

Nach wie vor gilt das Toyota-Produktionssystem als Benchmark in der Branche. Nicht nur Wendelin Wiedeking schickte einst seine gesamte Führungscrew nach Japan. Sie sollten bei Toyota lernen, wie die besten Fabriken der Welt funktionieren - und die Prinzipien dann auf Porsche übertragen. Auch andere Hersteller und sogar die Zulieferer orientierten sich an den Japanern. "Jede Führungskraft in Produktionsplanung und Fertigung musste zum Toyota-Workshop", erinnert sich Bernd Kaufer, Leiter der Fertigungstechnik beim Zulieferer Brose. Wenn nun ausgerechnet Toyota so massive Probleme hat und innerhalb weniger Tage Millionen Autos auf allen Kontinenten zurückrufen muss, horcht die Branche daher auf.

Keine Erfahrung im Krisenmanagement

All die Tage hat Akio Toyoda geschwiegen, viel zu lange, wie Kritiker sagen. "Toyota hat keine Erfahrung mit dem Management solcher Krisen", sagt etwa der amerikanische Autoanalyst Erich Merkle von Autoconomy. "Bislang machen sie das nicht besonders gut. Kunden, Händler und Investoren sind verunsichert, niemand weiß, was da noch kommt." Wohl auch Konzernchef Toyoda selbst nicht.

Kaizen ist das Streben nach permanenter Verbesserung, ein Grundsatz, den Toyoda seit Monaten seinem Konzern wieder einzubläuen versucht. Seine erste, radikale Reaktion parallel zum Rückruf erinnert viele an einen Schritt wie aus dem Toyota-Lehrbuch. Toyoda stoppte den Verkauf der betroffenen Modelle, und ab heute stehen auch die Bänder in den US-Fabriken still. Nach einer der Grundideen des Toyota Way darf jeder Arbeiter das Band stoppen, sobald er einen Fehler entdeckt, auch der Konzernchef.

Dass er schonungslos und offen analysiert, hat Toyoda bereits mehrfach gezeigt. Im Oktober, eine Woche nach einem ersten Rückruf von Millionen Fahrzeugen in den USA, malte er in Tokio vor der Presse das Szenario eines möglichen Untergangs. Toyota sei zu schnell zu groß geworden, kritisierte Toyoda. Kurz zuvor hatte er das Buch "How the Mighty Fall" des amerikanischen Managementgurus Jim Collins gelesen. Dieser entwirft fünf Stufen des Niedergangs, Toyoda wähnte sein Unternehmen bereits auf der vierten: Die Hybris aus dem schnellen Erfolg, den ungestümen Wachstumsdrang, das Unterschätzen jeglicher Risiken - all diese Stufen habe Toyota bereits durchlaufen. Bald stehe man vor der Wahl, "in der Bedeutungslosigkeit zu versinken oder zu sterben".

Effizienzprogramm als Problem

Seit Beginn des Jahrtausends steigerte Toyota die Produktion jährlich um rund 500.000 bis 600.000 Autos, das entspricht zwei großen Fabriken. Zehntausende neue Arbeiter mussten geschult werden, auch bei den Zulieferern. Traditionell achtete Toyota auf langfristige Beziehungen zu den Zulieferern, die immer mehr die Toyota-Philosophie übernehmen sollten. "Keine neuen Teile in neuen Werken mit neuer Belegschaft", hieß es etwa. In den vergangenen Jahren, während des rasanten Wachstums vor allem in den USA, waren solche Grundsätze nicht mehr zu halten. CTS etwa, der kanadische Zulieferer, der die Gaspedale für fast alle zurückgerufenen Modelle liefert, arbeitet erst seit 2005 mit Toyota zusammen.

Experten warnten schon lange, dass der Konzern seine Logistikkette und die Personaldecke überdehne. "Altes Wissen ist in der Produktion verloren gegangen. Die Qualitätsprobleme sind auf mangelnde Erfahrung zurückzuführen", so ein Insider. "Wir alle haben gespürt, dass nicht nur Toyota als Organisation, sondern auch die Leute dort arrogant geworden waren", gibt Tatsuo Yoshida, Autoanalyst der UBS in Tokio, die Stimmung wieder.

Das zweite Problem: Die Japaner verfolgten wie die Konkurrenz ein radikales Effizienzprogramm. Zuletzt hatte Toyota verkündet, allein in diesem Geschäftsjahr 900 Milliarden Yen einsparen zu wollen. Gleichzeitig sollten die Zulieferer ihre Kosten senken. Das schnelle Wachstum sei daher nur eine bequeme Erklärung für Toyotas Probleme, sagt Christopher Richter, Autoanalyst von CLSA Asia-Pacific Markets, in Tokio: "Eigentlich schuld ist der Wunsch der Firmen, aus Gründen der Kostenersparnis gleiche Teile in möglichst vielen Modellen einzusetzen. Das mag gut für die Konzernbilanz sein, aber es zwingt das Unternehmen dazu, perfekt zu sein." Der kleinste Fehler führt zu riesigen Rückrufaktionen.

Kontinuierlich stieg die Zahl der Toyota-Rückrufe in den vergangenen Jahren, bis auf etwa zwei Millionen jährlich. Wiederholt musste Akio Toyoda, damals noch Vizepräsident, vor die Kameras treten und sich tief verbeugen - als Zeichen der Entschuldigung. Der Mythos Toyota verblasste zusehends. "In den letzten zwei bis drei Jahren ist der Lack etwas ab", sagt Autoanalyst Jürgen Pieper vom Bankhaus Metzler. Im ADAC-Kundenzufriedenheitsranking rutschte die Marke zuletzt auf Platz sieben ab, nachdem sie bis 2003 jahrelang den Spitzenplatz belegt hatte.

Analysten erwarten Einbruch der Verkaufszahlen

Für Toyota ist das gefährlich. Schließlich war die Zuverlässigkeit immer das Topargument, einen Toyota zu kaufen. "80 Prozent aller Toyotas, die in den letzten 20 Jahren verkauft wurden, sind heute noch auf der Straße", werben einige Toyota-Händler in den USA auf riesigen Plakaten. Nun erwarten Analysten einen Einbruch der Verkaufszahlen.

"Die Sorge ist sehr wohl berechtigt", sagt auch Analyst Richter. "Besonders in den USA hat das Unternehmen seinen Ruf darauf begründet, ein Fels der Qualität zu sein. Die Rückrufe stellen den Markenwert infrage." Künftig kann sich Toyota wohl auch nicht mehr wie bislang aus den Rabattschlachten heraushalten. Der Marktforscher Edmunds hat bereits festgestellt, dass die Zahl der Autokunden, die vorhaben, einen Toyota zu kaufen, in der vergangenen Woche deutlich zurückgegangen ist. Im Januar dürfte der Marktanteil von Toyota auf 14,7 Prozent fallen - den niedrigsten Wert seit Anfang 2006. "Wir waren noch nie in einer besseren Position, um das Feuer auf den Rivalen zu eröffnen", prahlt bereits ein Ford-Sprecher.

Nun ist es an Akio Toyoda, dem Gründerenkel, Antworten zu finden. Schon vor Monaten hatte er eine Umkehr angedeutet: "Das einseitige Streben nach Wachstum und schnellem Geld reicht nicht. Wir müssen uns fragen, was ein gesundes Maß an Wachstum ist." Das Streben nach Absatz und Gewinn könne nicht alles sein. "Die Tage, als man Toyota zu den Gewinnern zählen konnte, sind vorbei", hat Toyoda gesagt - wenige Tage vor den ersten Rückrufen.

FTD

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