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Rügenwalder Mühle Ohne Fleischer keine Veggie-Wurst

Rügenwalder-Chef Michael Hähnel ist der erste Geschäftsführer des Traditionsunternehmens, der nicht aus der Gründerfamilie kommt. Unter seiner Leitung hat sich der gemütliche Fleischfabrikant in Deutschlands größten Veggie-Produzenten entwickelt.
Rügenwalder-Chef Michael Hähnel ist der erste Geschäftsführer des Traditionsunternehmens, der nicht aus der Gründerfamilie kommt. Unter seiner Leitung hat sich der gemütliche Fleischfabrikant in Deutschlands größten Veggie-Produzenten entwickelt.
© Rügenwalder Mühle
Vom Wursthersteller mit fast zwei Jahrhunderten Tradition zu Deutschlands führenden Anbieter von Fleisch-Alternativen in nur sechs Jahren. Ausgerechnet die Metzger verhalfen der Veggie-Wurst zum Erfolg.

Wenn auf ein Unternehmen der Begriff Transformation zutrifft, dann dürfte es die Rügenwalder Mühle in Bad Zwischenhahn sein. Seit 186 Jahren ist das Familienunternehmen im Wurstgeschäft mit seinen Produkten wie der Teewurst oder dem Schinkenspicker. Doch nur innerhalb von sechs Jahren verwandelte sich die Firma in den größten Anbieter von vegetarischen Fleischalternativen in Deutschland. Heute erzielt Rügenwalder mehr Umsatz mit Veggie als mit Fleisch.  

Dieser Boom war nicht absehbar, als das Unternehmen 2014 die ersten Schritte auf den Markt für Veggie-Produkte wagte. Entsprechend groß war die Skepsis und die Angst innerhalb der Belegschaft, von denen viele aus dem Fleischerhandwerk kommen. Die Transformation hat den einst so beschaulichen Mittelständler nicht nur im Umsatz nach vorn katapultiert, sondern auch was die Zahl an neuen Mitarbeitern,  zusätzlich benötigten Maschinen, neuen Verfahrenstechniken und die Organisation betrifft. Um Wachstum und Umbau in geordnete Bahnen zu lenken, holte sich die Gründerfamilie erstmals einen CEO von Außen. Manager Michael Hähnel kennt sich aus bei großen Unternehmungen: Der Mittfünfziger war 16 Jahre bei Beiersdorf, zuletzt als Landeschef in Polen, wechselte dann zu Bahlsen, unter anderem in den Vorstand des Keksherstellers. 

stern.de Vom Wursthersteller zur Veggie-Marke, das muss doch in der Belegschaft eine enorme Unruhe ausgelöst haben.

Michael Hähnel: "Solche radikalen Neuausrichtungen erfordern Mut und Rückhalt. Beides kommt bei der Rügenwalder Mühle von der Inhaberfamilie. Mit Stolz sagen zu können, wir sind und bleiben ein Familienunternehmen, hat den Mitarbeitern enorme Sicherheit gegeben. Das ist generell der große Vorteil von familiengeführten Unternehmen gegenüber Konzernen."

Die Rügenwalder Mühle beschäftigt viele Fleischer. Brauchte man die denn noch?

"Das war eines der größten Themen bei der neuen Ausrichtung. Die Fleischer haben vollkommen zu Recht ihren Stolz als Berufsstand. Sie haben das Unternehmen groß gemacht. Und das tun sie jetzt wieder. Die Rügenwalder Mühle wäre, ohne das Wissen, wie man Wurst aus Fleisch herstellt, niemals so erfolgreich im Veggiemarkt geworden."

Also wurden die Fleischer umgeschult von Fleisch auf Soja?

"Die Art, wie wir Fleisch verarbeiten, ist dieselbe wie bei pflanzlichen Proteinen. Wir bleiben also im gleichen Produktionsprozess. Selbst die Maschinen blieben ähnlich. Das war einer der entscheidenden Punkte, warum die Menschen keine Angst mehr vor den kommenden Veränderungen hatten. Unsere Fleischexperten machen heute Wurst und vegetarische Produkte. Sie haben schnell gesehen, dass sie und ihr Know-How weiterhin gebraucht wurden."

Veggie-Produkte waren ja anfangs noch ein Risikogebiet.

"Stimmt. Veggie war 2014 auch für Supermärkte ein Experiment. Doch gerade wegen unserer Fleischhistorie haben uns Verbraucher und Handel eine Art Urvertrauen entgegengebracht. Letztendlich ist das ist auch heute unser Vorteil gegenüber den neuen Mitbewerbern im Markt. Der recht schnell einsetzende Erfolg gab dann dem gesamten Unternehmen einen gehörigen Motivationsschub. Wir hatten vor Veggie-Einführung 450 Mitarbeiter, jetzt gehen wir auf die 800 zu."

Die Anzahl der Produkt-Alternativen zum Fleisch wächst bei der Rügenwalder Mühle. 
Die Anzahl der Produkt-Alternativen zum Fleisch wächst bei der Rügenwalder Mühle. 
© Rügenwalder Mühle

Erst die Produktumstellung und dann eine Verdoppelung der Mitarbeiter in recht kurzer Zeit. Läuft die Rügenwalder Mühle Gefahr sich zu überheben?

"Sie müssen immer das richtige Maß an Tempo und Veränderung finden, an dem die Organisation wächst und nicht daran zerbricht. Das Wort Wachstumsschmerz beschreibt diesen Zustand ganz gut. Plötzlich muss man Prozesse sowie gewohnte Strukturen hinterfragen und nachjustieren. Das ging hinunter bis zu einzelnen Lebensläufen. Reicht das, was ich heute kann, auch noch in Zukunft? Solche Fragen stellt sich jeder zwangsläufig. Mitarbeiter fördern und fordern, spielt daher eine große Rolle. Dazu gehört auch eine ausgeprägte Fehlerkultur. Fehler zu machen, muss in solchen Transformationen möglich sein."

Wie ging man das bei der Rügenwalder Mühle ganz konkret an? Gab es einen Plan?

"Ganz ehrlich: nein. Wir haben anfangs intuitiv ganz viel richtig gemacht. Heute haben wir ein Coaching-Unternehmen im Haus. Anfangs war das keine strukturierte Begleitung, sondern eher eine emotionale: Zuhören, Ausprobieren und Fehler zulassen. Die Leute haben einfach gemacht. Als sich dann der Erfolg einstellte, war das für alle der größte Motivationsschub überhaupt. Da zog jeder mit und lief sogar noch die Extrameile."

Na ja, es gibt doch immer Leute, die mosern und sagen „das wird doch nichts!“. Wie nimmt man denn die mit?

"Der Versuch alle mitzunehmen ist das, womit man in die Veränderung startet. Gleichzeitig weiß man jedoch, dass das nicht geht. Die Loyalität zum Unternehmen und die Integrität sind hier enorm. Deshalb haben wir in unserer Belegschaft ja auch ganz lange Betriebszugehörigkeiten. 35 Jahre sind bei der Rügenwalder Mühle kein Einzelfall."

Was war Ihrer Meinung nach die wichtigste Kernbotschaft für die Mitarbeiter bei der Transformation?

"Ein klares Ziel vorgeben, es permanent erklären und daran festhalten. Die Organisation sollte nach vorn ausgerichtet sein. Eine Botschaft war besonders wichtig: Das, was wir bisher geleistet haben und was wir können, ist unser Fundament für alles, was nun kommt. Und so war es dann ja auch. Es sind keine Stellen weggefallen, niemand wurde überflüssig."

Hat sich die Rügenwalder Mühle durch die Transformation auf Veggie verändert?

"Völlig! Wir sind seit 2014 um 80 Prozent gewachsen. Was das allein bedeutet an der Zahl an Geräten, Maschinen und Schichtmodellen sowie der Zahl an Mitarbeitern, die zusätzlich gebraucht werden, ist unglaublich. Heute suchen wir gezielt Lebensmitteltechnologen in der Produktentwicklung, Ingenieure und Industriemeister. Gerade in der Forschung und Entwicklung tut sich durch den vegetarischen Markt wahnsinnig viel. Soja, Lupine und die vielen anderen neuen Rohstoffe – es ist gigantisch, wie schnell sich der Markt hier bewegt."

Das klingt immer weniger nach einem Wurstunternehmen.

"Stimmt, die Rügenwalder Mühle wird zu einem vollwertigen Lebensmittelhersteller werden. Themen wie alternative Proteine treiben uns in die Zukunft. Der Einkauf zum Beispiel hat sich bei uns vollständig verändert. Früher hatten wir nur einen Fleischeinkauf, da kannte man sich aus. Heute sind wir auf den Märkten für pflanzliche Proteine unterwegs, für die wir Experten brauchen. Hier müssen wir weiter Know-How aufbauen. Es ist nicht leicht, gute Leute zu finden. Da kann man nicht mehr aus 100 Bewerbern auswählen. Deshalb müssen wir auch unsere eigenen Mitarbeiter weiterentwickeln und so über die nächsten drei, vier Jahre Top-Kompetenzen aufbauen."

Das hört sich so an, als werde die Rügenwalder Mühle nicht nur transformiert, sondern stark getrieben. Was treibt Sie denn da?

"Ich werde oft gefragt, wann wir denn da endlich durch sind, wann die Umwandlung zu Ende ist. Meine Antwort ist dann: Da gibt es kein durch. Die Veränderungen werden weiter gehen. Die Wellen werden flacher, aber der Markt wandelt sich permanent und wir müssen uns anpassen. Die Menschen ernähren sich heute immer bewusster. Sie wollen genauer wissen, was sie essen. Plötzlich tauchen Mitbewerber auf, die es zuvor nicht gab, und die sich mal eben 300 Millionen am Kapitalmarkt organisiert haben. Als Unternehmen hat man da zwei Möglichkeiten: Entweder du veränderst dich oder du wirst verändert. Ich bin lieber selber die treibende Kraft als von außen getrieben zu werden."

Als Management ist man an solchen Themen viel dichter dran. Wie nehmen Sie denn die Mitarbeiter mit?

"Wir bauen derzeit unsere gesamte interne Kommunikation um. Das Intranet wird neu aufgesetzt und zu einer zentralen Informationsplattform. Mailverteiler und Newsletter spielen heute eine große Rolle in der Kommunikation. Früher hatten wir eine gedruckte Mitarbeiterzeitung. Die haben wir heute nicht mehr, sie ist komplett digitalisiert worden. Wir werden bald einen Geschäftsleitungs- Chat für die Mitarbeiter anbieten. Die Betriebsversammlungen mit allen funktionieren heute wegen der Pandemie in dieser Form leider nicht mehr. Auch hier müssen wir Alternativen finden. Damit wir auch künftig wieder jeden Mitarbeiter direkt erreichen, sitzen wir gerade an neuen Kommunikationskonzepten – vom Management über die Führungsebenen bis zu den Mitarbeitern an den Linien. Zudem hat uns die Corona-Welle in Sachen Digitalisierung extrem beschleunigt."


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