Herr Enders, Carsten Spohr hat eine Pilotenlizenz für Ihren Airbus A320. Würden Sie einsteigen, wenn er vorn sitzt?
ENDERS: Liebend gerne. Carsten steigt ja auch in Hubschrauber, in denen ich am Steuer sitze.
SPOHR: Wir haben uns schon gegenseitig geflogen – und sitzen unversehrt hier. Wie oft treffen Sie sich?
SPOHR: Alle paar Monate, wir kennen uns schon seit über 20 Jahren. Tom und ich waren damals gleichzeitig bei der Dasa, die heute Teil von Airbus ist.
Jetzt sind Sie die beiden mächtigsten Luftfahrtmanager in Europa. Wie stellen Sie sich die Zukunft des Fliegens vor?
ENDERS: Oberstes Ziel ist, neben der Sicherheit, die Effizienz. Da haben wir in den letzten Jahrzehnten erhebliche Fortschritte erreicht – und es geht noch viel mehr. Wir arbeiten mit neuen Materialien, die das Gewicht der Flugzeuge senken, und mit neuen Antriebstechniken. All das macht das Fliegen sauberer und leiser. Ich erwarte eine Revolution der Luftfahrt.
Die allermeisten Leute spüren die Revolution beim Fliegen anders: Es ist eng, die Sitze sind hart, Wasser kostet extra.
SPOHR: Nein, das ist nicht der Weg der Lufthansa. Wir haben mit First, Business, und Premium Economy drei Premiumklassen. Und selbst in der Eco gibt’s weiter Getränke und Verpflegung kostenlos.
Trotzdem fliegen die meisten Passagiere inzwischen bei Ihrer Tochter Eurowings als Billigflieger. Wieso muss das so sein?
SPOHR: Natürlich bieten wir auch enorm günstige Preise, die nur die Mitnahme von Handgepäck umfassen. Aber eben auch Top-Komfort im Premiumsegment.
Die Leute müssen zusammenrücken?
SPOHR: Während es hinten durchaus enger wird, ist die Business Class in den letzten Jahren immer größer geworden. Wir wollen das anbieten, für das die Kunden bereit sind zu zahlen.
Mit welcher Airline fliegen Sie denn am liebsten, Herr Enders?
ENDERS: Na, mit Lufthansa! Zumindest in diesem Interview.
Glauben Sie ihm das, Herr Spohr?
SPOHR: Ich habe mir sein Meilenkonto angeschaut: Er sagt die Wahrheit.
Das Flugzeug war mal eine funkelnde Sehnsuchtsmaschine. Heute geht es um Enge, Dreck und Lärm. Der Glamour ist verschwunden. Ist das ein Problem? SPOHR: Das sehe ich anders. Ich bin früher mit meinen Eltern vielleicht zweimal im Jahr geflogen. Jetzt fliege ich über 200-mal und genieße es trotzdem. Fliegen ist und bleibt faszinierend. Die Nachfrage hat sich in den vergangenen zehn Jahren verdoppelt. Es gibt wenige Branchen, die so schnell wachsen.
Die Popularität führt aber auch dazu, dass die positiven Umwelteffekte der verbesserten Technik mehr als aufgewogen werden. Geht es so weiter, wird die Luftfahrt bald mehr klimaschädliche Emissionen ausstoßen als die Autos auf unseren Straßen.
SPOHR: Die Lufthansa hat sich vorgenommen, ab 2025 CO₂-neutral zu wachsen und ab 2050 den absoluten CO₂-Ausstoß zu senken. Kein anderer Verkehrssektor hat sich vergleichbar ambitionierte Ziele vorgenommen.
Braucht man dafür andere Flugzeuge?
ENDERS: Schon die neuesten Maschinen bringen gewaltige Emissionsreduzierungen. Aber wir brauchen auch neue Technologien, etwa das batteriegetriebene Elektroflugzeug. Gemeinsam mit Siemens investieren wir in den nächsten fünf Jahren einen satten dreistelligen Millionenbetrag in die Forschung. Sprich: Wir meinen es ernst. Aber das heißt nicht, dass wir in fünf Jahren schon ein Flugzeug haben, das wir Kunden anbieten können.
Wann dann?
ENDERS: Wir haben erste Flüge mit kleinen Elektromaschinen gemacht. Die Ergebnisse sind vielversprechend, aber weitere signifikante technische Fortschritte müssen noch folgen. Unser Ziel ist, in 15 oder 20 Jahren einen 80-bis-100-Sitzer für den Regionalverkehr anbieten zu können.
Woran hapert es?
ENDERS: Die Batterien sind noch zu schwer und nicht leistungsstark genug. Und bei den Motoren muss vieles neu durchdacht werden. Mit der Größe der Flugzeuge wird das immer schwieriger. Wir schauen uns auch Hybrid-Flugzeuge an, die bei Start und Landung elektrisch angetrieben werden. Deutschland ist nämlich Weltmeister der Nachtflugverbote ...
SPOHR: ... und zwar unangefochten!
ENDERS: Elektrische Flugzeuge wären so leise, dass solche Verbote überflüssig wären. Das allein wäre schon eine Revolution.
Eine ganz andere Revolution wäre es, wenn Flugzeuge automatisch fliegen würden. Dann könnten Sie gleich die zuletzt häufig streikenden Piloten abschaffen. Wäre das nicht attraktiv, Herr Spohr?
SPOHR: Da sage ich heute das Gleiche wie vor einem Jahr in einer sehr traurigen Situation: Unsere Piloten sind der wichtigste Teil unserer Sicherheitskette. Passagierjets ohne Piloten kann ich mir heute nicht vorstellen. Ich gehe nach wie vor beruhigt mit einem Blick nach links in jedes Flugzeug und freue mich, dass mindestens zwei Profis im Cockpit sitzen.
Arbeiten Sie bei Airbus trotzdem weiter an Roboterjets, Herr Enders?
ENDERS: Wir arbeiten an Technologien, die Piloten in erster Linie weiter entlasten und Stress reduzieren können. Ob Airlines irgendwann ohne Piloten oder – was vielleicht naheliegender ist – mit einem Ein- Mann-Cockpit fliegen, wird die Zukunft zeigen. Technisch ist das machbar.
SPOHR: Im Linien-Luftverkehr, so wie Lufthansa ihn betreibt, halte ich das – unabhängig vom technologischen Fortschritt – in den nächsten Jahrzehnten für ausgeschlossen. Wir investieren nicht umsonst so stark in unsere Piloten. Unser Tarifkonflikt dreht sich ja vor allem darum, wie wir uns auch in Zukunft die am besten qualifizierten Top-Piloten noch leisten können.
ENDERS: Nun, anders als Carsten halte ich autonomes Fliegen in absehbarer Zeit durchaus für realisierbar. Vor fünf Jahren haben sich die Autohersteller noch über autonomes Fahren lustig gemacht. Dann kam Google. Und sie haben sich auch über elektrische Autos lustig gemacht. Dann kam Tesla und hat gezeigt, wie es geht. Heute zweifelt kein Hersteller mehr diese Ideen an. Ich bin überzeugt: Das wird sich im Luftverkehr eines Tages fortsetzen.
Woran denken Sie da konkret?
ENDERS: Ein spannendes Feld ist das, was wir bei Airbus „Urban Air Mobility“ nennen. Wir rechnen damit, dass der Stadtverkehr in den nächsten Jahrzehnten zunehmend in die Luft gehen wird. Taxis werden autonom und ohne Piloten durch die Straßen fliegen.
Das klingt nach Science-Fiction.
ENDERS: Stimmt, wir haben das auch lange als Science-Fiction betrachtet. Wie in den „Star Wars“-Filmen, in denen kleine Passagiergondeln in mehreren Ebenen durch die Häuserschluchten rauschen. Aber die Technologie dafür ist heute weitgehend da. Es arbeiten schon zahllose Firmen daran - im Silicon Valley und in Deutschland. Nicht nur wir. Bloß Regulierung und Zertifizierung werden noch dauern. Es geht schließlich um Sicherheit: Wenn im Auto die Batterie kaputtgeht, bleibt es stehen. Ein Flieger würde vom Himmel fallen.
Können Sie sich vorstellen, dass Lufthansa bald Taxidienste in der Luft anbietet, Herr Spohr?
SPOHR: Nein. Unter 100 Sitze gehen wir nicht. Aber sie können heute schon gerne jedes unserer Flugzeuge als Taxi chartern – bis hin zur A380.
Und was kostet der Superjumbo?
SPOHR: Wir könnten Ihnen da entgegenkommen: etwa 30.000 Euro pro Flugstunde.
Danke, wir überlegen uns das für den Urlaub. Herr Enders, Sie haben Tesla und Google bereits erwähnt. Haben Sie Angst, dass die bald Flugzeuge bauen? ENDERS: Als Vorstandschef muss man ein Stück weit paranoid sein. Man muss ständig über die Schulter schauen und nach möglichen Konkurrenten Ausschau halten. Man darf sich nie im Chefsessel zurücklehnen und denken, uns kann keiner was. Airbus war vor 40 Jahren ja auch quasi ein Start-up. Ich beobachte gerade, dass Visionen in der Luft- und Raumfahrt wieder eine größere Rolle spielen. Einige träumen von einer Reise zum Mars. Kurz: Die Luftfahrtbegeisterung wächst wieder.
SPOHR: Wir beide haben mal mit Neil Armstrong zu Mittag gegessen. Wir saßen da wie kleine Jungs und haben uns die Geschichte der Mondlandung angehört. Als wir nach Hause flogen, waren wir motiviert wie nie, Grenzen zu durchbrechen.
ENDERS: Genau dies spüre ich gerade wieder in unserer Branche. Wir hatten bis in die 70er Jahre diesen Zukunftsglauben. Damals waren die Menschen überzeugt, man sei Ende des Jahrhunderts schon außerhalb des Sonnensystems. Dann haben die vielen Krisen und Konflikte die Entwicklung gebremst. Es dominierten Themen wie Effizienz oder Shareholder Value. Die Visionen wurden sozusagen wegökonomisiert. Durch die Digitalisierung werden die alten Träume wieder beflügelt.
Und wenn Sie paranoid über die Schulter gucken, Herr Spohr – wen sehen Sie? SPOHR: Ich sehe Low-Cost-Carrier sowie Airlines aus Staaten am Persischen Golf, die Luftfahrt als Teil ihrer Infrastruktur stark fördern. Das hat unsere Industrie nachhaltig verändert. Trotzdem gilt: Luftverkehr lässt sich nicht so einfach neu erfinden oder ersetzen. Die Sicherheit, die wir bieten, könnten ganz neue, branchenfremde Wettbewerber nicht leisten. Das schützt uns im Kerngeschäft des Fliegens noch. Aber es schadet nie, ein wenig paranoid zu sein.
Was ist mit Konkurrenten aus China? SPOHR: Die sind klug, die gehen Partnerschaften mit uns ein. Ich komme gerade aus Asien zurück und habe mit Air China ein Joint Venture unterschrieben.
ENDERS: Ich habe schon vor Jahren gesagt: Wenn die Chinesen in der Lage sind, Menschen in den Weltraum zu schießen und – was viel schwieriger ist – lebend wieder zurückzubringen, warum sollten sie dann nicht auch große Flugzeuge bauen können? Sie haben lange an einer Konkurrenz für unsere A320 rumgebastelt, die jetzt kurz vor der Markteinführung steht. Und mit den Russen wollen sie ein Langstreckenflugzeug entwickeln. Wir nehmen die Chinesen sehr ernst.
Wünschen Sie sich mehr Schutz vom Staat vor diesen Angreifern?
SPOHR: Das ist immer nur das letzte Mittel, wenn es mit Fairness nicht geht.
Was wäre denn fair?
SPOHR: Zum Beispiel, wenn die Sicherheitskosten am Flughafen so aufgeteilt würden wie in anderen Bereichen. Im Luftverkehr bezahlen wir die zu 100 Prozent. Die Bahn trägt nur 20 Prozent, Bundesligavereine zahlen nichts.
Dafür haben Sie andere Vorteile: keine Mehrwertsteuer auf Flugtickets, keine Kerosinsteuer. Das sind Milliardensubventionen.
SPOHR: Das sind keine Vorteile gegenüber anderen Airlines – das ist internationaler Standard.
Sie wollen mehr Subventionen?
SPOHR: Wir bekommen keine Subventionen und verlangen nicht danach. Mir geht es um weniger Erschwernisse und damit mehr Arbeitsplätze im Luftverkehr.
Sie sind beide sicher gute Lobbyisten.
ENDERS: Ach, Carsten Spohr ist da viel besser als ich.
Wieso das?
ENDERS: Als Airbus-Chef gelte ich in Berlin als Halbfranzose.
Dabei müssten Sie doch eigentlich froh sein, wenn neue Anbieter wie Turkish Airlines oder Emirates auftauchen, die Massen an Flugzeugen bestellen.
ENDERS: Natürlich. Wir könnten nicht allein davon leben, Flugzeuge an Lufthansa zu verkaufen – auch wenn sie einer unserer größten Kunden ist.
SPOHR: Wir sind beide Gewinner der Globalisierung. Auch wir leben nicht nur von Fluggästen aus Deutschland.
Sind Sie manchmal genervt davon, dass Airbus Ihren ärgsten Konkurrenten die passenden Flugzeuge baut, Herr Spohr? Mit der A380 jagt Ihnen Emirates die Asien-Kunden ab, mit der neuen A321LR wollen Billig-Airlines bald über den Atlantik fliegen.
SPOHR: Im Gegenteil. Wir sind die einzige Airline der Welt, die bisher jedes Airbus- Modell gekauft hat – mit Ausnahme der kleinen A318.
Aber in geringer Stückzahl: Emirates hat 142 A380 bestellt, Sie nur 14.
SPOHR: Wir haben im Laufe der Jahre mehr Airbus-Jets gekauft als jede andere Airline: 430 Stück! Wir wissen am besten, was man damit machen kann.
Von der A380 wurden viel weniger Maschinen bestellt als angepeilt. War es ein Fehler, den Superjumbo zu entwickeln?
ENDERS: Nein, das war es nicht.
SPOHR: Bei uns sagen jeden Tag zehntausend Passagiere Ja zur A380.
ENDERS: So ist es.
SPOHR: Für diese Antwort müsste ich jetzt von Airbus bei meiner nächsten Bestellung ordentlich Nachlass bekommen.
Trotzdem finden Sie keine neuen Kunden für den Riesenflieger.
ENDERS: Es stimmt, die Nachfrage ist derzeit nicht da, wo wir sie gerne hätten. Wir arbeiten daran. Doch solch ein großes Flugzeug verkauft sich nicht so einfach. Das braucht Zeit. Auch die 747 von Boeing stand in den ersten Jahren auf sehr wackeligen Füßen. Viele bei Boeing hätten sie damals am liebsten aufgegeben. Heute ist der Jumbo eine Legende. Ich bin optimistisch, dass die große Zeit der A380 noch kommt. Herr Spohr, Sie hätten mehr A380 kaufen können, haben aber als einer der Letzten noch Boeing 747 gekauft. Wieso?
SPOHR: Zusätzliche A380 waren damals einfach noch zu teuer.
Das klingt, als würde er Ihnen jetzt hinterhergeschmissen?
SPOHR: Das weiß ich nicht. Wir sind mit unserer Flotte gut ausgestattet.
ENDERS: Also, wir beide werden wohl noch häufiger Gespräche über die A380 führen müssen. Du brauchst noch mehr.
SPOHR: Immer langsam, wir haben aktuell 150 andere Flugzeuge bei dir bestellt! ENDERS: Okay, no pressure!
Sie arbeiten beide in Branchen, in denen immer wieder etwas schiefgehen kann. Haben Sie manchmal Angst?
ENDERS: Wenn man schlaflose Nächte hat aus Angst, dass irgendwo was schiefgeht, ist man im falschen Job. Man darf nichts so nah an sich heranlassen.
SPOHR: Wenn ich ins Bett gehe, sind von unseren 600 Flugzeugen 300 in der Luft. Ohne volles Vertrauen in unsere Piloten und Techniker ...
ENDER: ... könntest du nicht schlafen.
Sie haben beide mehr als 100.000 Leute unter sich. Wenn Sie falsche Entscheidungen treffen, gefährden Sie Zehntausende Jobs. Gerade geht es bei Airbus wieder um Stellenstreichungen.
ENDERS: Sie müssen immer die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Blick haben. Wir arbeiten gerade an einer weiteren Integration von Airbus. Die zunehmende Digitalisierung und neue Technologien erfordern es, dass wir schneller und effizienter werden. Aber solch wichtige Entscheidungen treffen wir nicht aus der hohlen Hand. Es gibt zuvor genaue Analysen, ganze Teams leisten Vorarbeiten. Und dann führen wir einen ausführlichen Dialog mit den Betriebsräten. Fehlentscheidungen können nicht völlig verhindert werden, dann stellt sich die Frage der Verantwortung. Aber das ist nun mal Leben und Leid von Managern.
Und wie gehen Sie damit um?
ENDERS: Ich beiße nicht in den Teppich, ich begebe mich auf lange Läufe oder in die Berge. Da denke ich noch mal alles durch.
Haben Sie es mal bereut, CEO zu sein?
ENDERS: Nie. Mir macht es großen Spaß, Entscheidungen zu treffen.
SPOHR: Nein, es ist Ehre und Freude. Obwohl ich wahrscheinlich die schwersten Stunden und Tage hinter mir habe, die man als CEO einer Airline haben kann.
Sie meinen, nach dem Absturz der Germanwings-Maschine 2015.
SPOHR: Ja, das war schrecklich. Trotzdem habe ich nie daran gezweifelt, dass ich diesen Job fortführen möchte.
Wie lange dauert es noch, bis eine Frau Lufthansa-Chefin wird?
SPOHR: Die Zeit dafür ist reif. Eine Frau mit den richtigen Qualifikationen kann heute in jedem deutschen Konzern Vorstandschefin werden. Kulturell sind wir so weit. In den USA ist es in unserer Branche ja schon so: Lockheed wird von einer Frau geführt.
ENDERS: Und in Europa Easyjet – von Carolyn McCall.
Es gehe nur um die Qualifikation – diese Ausrede nutzen alle Männer.
ENDERS: Deswegen haben wir uns bei Airbus zum Ziel gesetzt, bis zum Ende des Jahres die Frauen im Konzern zu identifizieren, die mich und andere Führungskräfte eines Tages beerben können.
Sie suchen konkret nach Kandidatinnen für Ihre Nachfolge?
ENDERS: Ja. Wir wollen diese Frauen sichtbar machen, um sie dann mit Mentoring und speziellen Programmen zu fördern. Den Dingen einfach ihren Lauf lassen – so funktioniert es nicht.
Wenn Sie mal unabhängig vom Geld ein Flugzeug bestellen dürften, Herr Spohr, würde Sie ein Überschalljet reizen?
SPOHR: Als Ingenieur ja. Die Concorde war faszinierend. Aber was Ökonomie und Ökologie angeht, wird das die nächsten Jahre für Lufthansa kein Thema sein.
Und Sie, Herr Enders, würden Sie gern so einen Jet bauen?
ENDERS: Selbstverständlich! Wir beide werden es sicher nicht mehr im Dienst erleben, aber so ein Flugzeug wird kommen. Ob Überschall, Hyperschall oder exoatmosphärisch – egal, wenn man es nur profitabel hinbekommt. Das Wichtigste ist: Wir brauchen Innovation in Deutschland, mehr Start-up-Mentalität. Sonst haben wir keine Chance. Treten Sie bald mit Hoodie und Turnschuhen vor die Mitarbeiter?
ENDERS: Heute haben wir schon mal die Krawatten abgenommen.
SPOHR: Den Hoodie überlassen wir unseren Nachfolgern. Oder Nachfolgerinnen.
