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Banken: Alles nur Fassade

Die höchsten Häuser, die höchsten Verluste - die deutsche Geldindustrie spielt nur noch zweite Liga. Sie ist zur Wirtschaftsbremse geworden. Sind unsere Bankmanager schlechter als die im Rest der Welt?

Einmal in den Himmel. Nach oben. Immer höher. 19. Etage. 27. 33. Lautlos surrt der gläserne Aufzug an der äußersten Kante des Gebäudes entlang. Die Dächer der anderen Wolkenkratzer aus der Frankfurter Skyline rutschen aus dem Blickfeld. Nach unten. 39. Etage. Die Kaffeeecke. Neben dem Cappuccino-Automaten wächst ein Sequoiadendron Giganteum, ein Mammutbaum. 200 Meter über dem Grund hat der Architekt einen weitläufigen Garten mit exotischen Gewächsen anlegen lassen. 50. Etage. Die höchsten Büros Europas, die Repräsentationsräume der Vorstände der Commerzbank. Sollten je menschengemachte Geräusche die Idylle hier oben stören, dann stammen sie von den Jets, die auf Augenhöhe vorbeidüsen. Manchmal, bei Nebel, versinkt die Stadt in einer grauen Brühe. Aber für die Commerzbankchefs über den Wolken scheint trotzdem die Sonne.

So sehen Verlierer aus. Im zweiten Jahr hintereinander hat die Commerzbank einen Verlust erwirtschaftet. 2002 waren es 300 Millionen Euro, 2003 sogar 2,3 Milliarden.

Die Zentrale der Citibank Deutschland

könnte man komplett in die Lobby der Commerzbank packen. Der bescheidene Sechsstöcker in der Düsseldorfer Innenstadt hat den Charme eines Verwaltungsgebäudes der Postgewerkschaft. Es gibt einen simplen Eingang, keine Lobby. Die Türen der rappeligen Aufzüge sind mit Rostfarbe gestrichen. Wie in den meisten deutschen Großraumbüros brühten die Kaffeemaschinen auf der Fensterbank neben einem räudigen Ficus Benjamini.

So sehen Gewinner aus. Im vierten Jahr in Folge hat die Citibank einen Rekordgewinn erwirtschaftet. Die Zahlen für 2003 sind noch nicht öffentlich. Insider gehen von rund 750 Millionen Euro Gewinn aus.

Zufall? Willkürliche Beispiele? Von wegen. Die Dresdner Bank kratzt gleich mit mehreren Hochhäusern am Frankfurter Bankenhimmel - zwei Milliarden Euro Minus. Dasselbe Bild in München bei der Hypo-Vereinsbank. Der Innenhof ist eine der spektakulärsten Eingangshallen Europas mit Sonnensegeln unterm Glasdach. Eine Treppe führt ohne Unterbrechung über sechs Etagen quer durch die ganze Halle. Von unten ist das Schmuckstück in verschiedenen Farben beleuchtet. Spielfilmteams reißen sich um Drehgenehmigungen auf der Treppe.

Das sieht nach Verlierer aus: Im zweiten Jahr in Folge hat die Hypo-Vereinsbank Verlust gemacht. 2002 waren es 800 Millionen Euro, 2003 sogar 2,6 Milliarden.

Noch ein Beispiel? Das Herz der deutschen Direkt-Bank, genannt Diba, schlägt in einem Callcenter an einer Ausfallstraße von Hannover. Hier tragen die Banker Jeans und Pulli. Sie haben keinen persönlichen Arbeitsplatz, nur einen silbernen Koffer mit den Arbeitsunterlagen, den jeder zu einem beliebigen Platz in der ehemaligen Fabrikhalle mitnimmt.

Richtig, Gewinner: Die 1800 Mitarbeiter der Diba betreuen inzwischen genauso viele Privatkunden wie die 32 000 Mitarbeiter der Commerzbank. Und sie erwirtschaften Gewinn. Von einer Ergebnissteigerung um über 50 Prozent ist die Rede. Rekord, versteht sich.

Gedacht waren die Prachtbauten als Symbole.

Für Erfolg, Macht, Kraft und Potenz. Heute sind sie Mahnmale für Misserfolg, Selbstüberschätzung und Schlaffheit der Banken. Der deutschen Banken. Denn die Gewinner verbindet nicht nur ihre Bescheidenheit. Sie gehören alle ausländischen Unternehmen: die Citibank der amerikanischen Citigroup, die Diba der niederländischen ING-Group. Während in Deutschland seit Jahren über die Bankenkrise gesprochen wird, verdient die Finanzbranche im Rest der Welt Geld, richtig viel Geld. Zum Beispiel die Schotten: Deren Royal Bank of Scotland hat vergangenes Jahr 10,5 Milliarden Euro Ernte eingefahren. Davon ist selbst das größte und am wenigsten peinliche deutsche Geldhaus, die Deutsche Bank, Galaxien weit entfernt: 1,4 Milliarden Euro Gewinn machte die deutsche Vorzeigebank.

Die deutschen Privatbanken haben nur noch in zwei Disziplinen Weltniveau: bei den Palästen und den Vorstandsbezügen. Ansonsten ist Deutschland - die drittgrößte Volkswirtschaft der Welt - in der Geldindustrie nicht mal mehr zweite Liga. Sind unsere Banker etwa schlechter als die im Rest der Welt? Einfache Frage, einfache Antwort: Ja.

Es ist ein weiteres Kapitel

in der großen deutschen Geschichte vom Reformstau. In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben sich die anderen Industrieländer grundsaniert. Dort haben die Politiker die Sozialsysteme, den Arbeitsmarkt und das Bildungswesen auf Vordermann gebracht. Die deutschen Politiker nicht. Und die Bankenmanager der anderen Länder haben ihre Welt umstrukturiert. Die deutschen Banker nicht. Ausgerechnet in der globalisiertesten Branche überhaupt, im Geldgeschäft, haben sich die Manager hierzulande von den weltweiten Entwicklungen abgekoppelt. Sind deutsche Banker vom selben Virus befallen wie deutsche Politiker? Einfache Frage, einfache Antwort: Ja.

"In den achtziger und neunziger Jahren hat sich die Bankenlandschaft im Rest der Welt dramatisch verändert. Aber in Deutschland ist fast nichts passiert", sagt Joachim Hübner, Regionalvorstand der Commerzbank. Er ist einer der Auserwählten, die im Turm der Commerzbank arbeiten dürfen. Dort erklärt Hübner, wie im Ausland aus vielen kleinen und mittleren Banken wenige große und schlagkräftige wurden. Durch Fusionen.

Die Royal Bank of Scotland schluckte die National Westminster. In Spanien schlossen sich Santander und Banco Central Hispano zusammen. In Frankreich fusionierten Banque National de Paris und die Banque Paribas. Hübner schwärmt von den Synergien. Nirgendwo brauchen die Banken solche Einspareffekte so dringend wie hierzulande, denn Deutschland gilt unter allen Experten als "overbanked", als zu voll gestopft mit Banken. Hinter jeder Pommesbude gibt es ein kleines Bankenviertel. Darum kommen in Deutschland auf 10.000 Einwohner im Schnitt 91 Bankbeschäftigte. In Frankreich 69, in Italien sogar nur 59. Die vielen Filialen bringen mehr Kosten, aber nicht mehr Umsatz. Ergebnis: Die deutschen Großbanken sind nicht so profitabel wie ihre internationale Konkurrenz. Fusionen könnten das ändern. Die fusionierte Bank hätte die Kunden von beiden, müsste aber nur ein Filialnetz finanzieren. Und nur einen Vorstand.

Es spräche also einiges dafür,

wenn die Commerzbank und die Deutsche Bank fusionieren würden, wie sie es vor Jahren planten. Bei solchen Überlegungen wird Joachim Hübner im Commerzbankturm still. Er schaut hinüber zu den glitzernden Türmen der Deutschen Bank. Eine Fusion mit denen dort drüben lehnt Hübner ab. "Das gäbe einen dramatischen Personalabbau", sagt er. Kurz zuvor hat er noch erklärt, wie heilsam genau derselbe Vorgang war, in England, in Spanien und in Frankreich. Zuerst wurden Leute entlassen. Das tat weh. Doch heute, nach dem Umbau, gibt es in diesen Ländern gesunde Banken, die sichere Arbeitsplätze bieten und längst wieder neue Mitarbeiter einstellen. Doch geht es um den eigenen Arbeitsplatz, dann werden auch Banker zu Zauderern, zu Reform-Skeptikern.

Politiker, die sich den großen schmerzhaften Umbau nicht zutrauen, lenken gern mit Kleinst-Reformen ab, mit Hartz einszweidreivier. Und was macht die Commerzbank? "Wir orientieren uns heute konsequent am Kundeninteresse. Das finde ich schon revolutionär", schwärmt Hübner. Ein Dienstleister macht, was der Kunde will. In Deutschland ist das schon eine Revolution.

Christine Licci, die Vorstandsvorsitzende der Citibank in Deutschland, hat für solche Schein-Reformen wenig übrig: "Wenn die Abteilungsleiter statt 7er BMW künftig 5er fahren, das nenne ich lediglich ein Sparprogramm. Was unsere Branche braucht, ist eine Reform an Haupt und Gliedern. Da geht es ans Eingemachte, und das tut mitunter auch richtig weh. Aber es ist unvermeidlich." Ihre Citibank und die andere Gewinnerin, die Diba, verdienen ihre stolzen Gewinne mit einem Geschäftsfeld, für das sich die hohen Herren in den hohen Türmen in den vergangenen Jahren zu fein waren: mit dem kleinen Geld der kleinen Leute. Licci ist in ständigem Kontakt mit amerikanischen Bankern. "Meine Kollegen aus den USA schütteln schon manchmal den Kopf, wenn ich versuche, ihnen unser Bankensystem zu erklären", berichtet sie. Vor allem irritiert die Amerikaner, dass die Deutschen nicht mitgemacht haben bei den Umwälzungen der letzten zwei Jahrzehnte.

Wie dramatisch die waren, zeigt ein Vergleich zwischen der Citigroup und der Deutschen Bank: Vor zehn Jahren konnte die Deutsche Bank einen Gewinn von umgerechnet 1,15 Milliarden Euro vermelden, fast genauso viel wie seinerzeit die Citigroup. Zwei Banken gingen also fast gleich stark an den Start. Die Deutsche Bank hat ihr Ergebnis inzwischen leicht verbessert: auf 1,4 Milliarden Euro. Und die Amerikaner? Die verdienten 2003 mehr als 14 Milliarden Euro. Zehnmal so viel. Nach Marktwert ist die Citigroup heute die größte Bank der Welt. Die Deutsche Bank gehört nicht mal zu den ersten 20.

Es war eine Kulturrevolution,

die diesen gigantischen Erfolg bewirkte, eine Revolution in den Köpfen der Banker. Der Banker im Ausland. Mitte der achtziger Jahre erwirtschafteten die meisten Banken in den Industrienationen einen Nettogewinn zwischen fünf und zehn Prozent im Jahr. Auch die deutschen. Dann wurden die ausländischen Banken immer gieriger. Die Kosten für Personal, Gebäude, Verwaltung, Computer wurden gesenkt, überall der letzte Cent rausgepresst. Geschäfte, die nicht mindestens zehn Prozent Profit versprachen, wurden nur noch ungern abgeschlossen.

Heute machen die erfolgreichen Banken zwischen 15 und 20 Prozent Gewinn. Und die Deutsche Bank ist noch immer bei 4,7 Prozent. Objektiv gesehen kann Josef Ackermann, der Vorstandschef der Deutschen Bank, genauso gute Zahlen vorweisen wie seine Vorgänger. Doch was ist das wert, wenn die anderen so viel besser geworden sind?

Es ist wie beim Skispringen. Dort gab es etwa zur selben Zeit auch eine Revolution. Plötzlich sprangen einige im V-Stil die Schanze hinunter und segelten viele Meter weiter als die Konkurrenz. Absolut gesehen waren die klassischen Springer noch genauso gut wie vorher. Aber Medaillen gewannen sie nicht mehr. Und wer sich nicht umstellte, schaffte nicht mal mehr die Olympianorm.

Unsere Banker haben sich nicht umgestellt. Mit ihrem klassischen Stil kommen sie nicht so weit wie die Konkurrenz. Man kann den V-Stil unästhetisch finden. Man kann die Gier der US-Banker unsympathisch finden. Man kann viele gute Gründe gegen sie anführen. Aber wehren kann man sich dagegen nicht. In der Globalisierung wartet der Zug nicht. Er ist einfach ohne die Deutschen losgefahren.

Andreas Wölfer arbeitet bei so einem zurückgebliebenen Geldinstitut, das am Bahnsteig stehen geblieben ist - bei der Hypo-Vereinsbank. Dort hat Wölfer denselben Job wie Regionalvorstand Joachim Hübner bei der Commerzbank. Beide sind zuständig für das Privatkundengeschäft. Derzeit stehen in den Zeitungen Gerüchte über eine Fusion der Commerzbank und der Hypo-Vereinsbank. Sollte es dazu kommen, wäre einer von beiden überflüssig. Klar, dass Wölfer sagt: "Ich bin nicht für amerikanische Verhältnisse." Hübner und Wölfer könnten Freunde werden. Zwei Vorzeigekapitalisten mit Vorliebe für Gewerkschaftsrhetorik.

Muss eigentlich jede Bank auf den Zug der Globalisierung aufspringen? An der Hypo-Vereinsbank kann man studieren, welches Schicksal den Zurückgebliebenen blüht. Es ist ein simpler Mechanismus: Eine Bank braucht das Geld ihrer Kunden, um mit diesem Geld Geschäfte zu machen. Und alle Kunden, vom Milliardär bis runter zum kleinsten Sparer, verhalten sich exakt gleich: Sie geben ihr Geld der Bank, der sie zutrauen, am meisten Profit für sie herauszuholen.

Banken, die in den Renditezug nicht eingestiegen sind, sehen von den Kunden bald nur noch Kondensstreifen. Das schmälert den Profit noch mehr. Darum springen noch mehr Kunden ab. Die Spirale nach unten beginnt sich zu drehen. Weil die Kosten hoch bleiben, manövriert die Bank ins Minus.

Das ist die Geschichte der Hypo-Vereinsbank.

Um eine Pleite zu verhindern, verkaufte Dieter Rampl, Vorstandschef der Bank, das Eingemachte, die Immobilien. Zudem setzte er eine Kapitalerhöhung an. Auf Deutsch: Er bietet weitere Teile des Unternehmens an der Börse zum Verkauf an, damit er neues Geld für neue Geschäfte bekommt. Doch diverse Großaktionäre, auf die Rampl gehofft hatte, haben bereits abgewinkt. Warum sollte jemand Anteile an einer siechenden Bank kaufen, wenn er auch Aktien von erfolgreichen Unternehmen haben kann?

Den Erfolg einer privaten Bank kann man an ihrem Aktienwert ablesen. Auch den Misserfolg. Sämtliche deutschen Geldfirmen sind an den Börsen heute zu Rausschmeißer-Preisen zu haben. Darum erwarten Experten, dass sich die erfolgreichen ausländischen Banken in naher Zukunft im deutschen Schnäppchenmarkt bedienen werden und die eine oder andere Bank schlucken. Die Geier kreisen schon. Für die Citigroup wäre die Deutsche Bank nur ein Dessert.

Doch was geschieht, wenn eine deutsche Bank von einem ausländischen Unternehmen gekauft wird? Die neuen Chefs werden ihr erfolgreiches Konzept auch hier durchsetzen. Die Veränderungen werden nun doch geschehen. Nur mit einem Unterschied: Wozu die ausländischen Banken mehr als ein Jahrzehnt Zeit hatten, das muss bei den Geschluckten in wenigen Monaten klappen. Das ist also das Ergebnis, wenn Manager glauben, sie könnten sich aus der Globalisierung ausklinken. Entweder man frisst. Oder man wird gefressen. Zuschauen, sich raushalten, diese Rolle gibt es beim Spiel der Banken nicht.

Die Auswirkungen einer nicht konkurrenzfähigen Finanzbranche sind für die deutsche Wirtschaft viel dramatischer als der Tod der Textilindustrie, des Schiffbaus oder die Stahlindustrie. Banken sind die Schlagadern der gesamten Wirtschaft. Ohne einen gesunden Finanzkreislauf sterben wichtige Organe der Volkswirtschaft ab. Derzeit bekommt das der deutsche Mittelstand zu spüren. Ein Teil der aktuellen Krise des Mittelstandes ist in Wahrheit eine Krise der Kapitalwirtschaft.

Jahrzehntelang haben die Banken

den Mittelstand mit preiswerten Krediten versorgt. Fünf Prozent Rendite waren ja genug. Darauf haben sich die Mittelständler eingestellt. Sie haben kaum Eigenkapital gebildet. Geld zu leihen war ja billig. Zudem senken Schulden die Steuern. Wenn ein Zimmermann heute einen Dachstuhl bauen will, muss er sich das Geld für das Holz von der Bank leihen. Aber: "Wir verdienen definitiv zu wenig am Kreditgeschäft", sagt Commerzbanker Joachim Hübner. Der Kredit bringt der Bank zwar Gewinn, aber zu wenig. Mit niedrigen Zinsen kann eine Bank nicht auf hohe Renditen kommen. Um nicht geschluckt zu werden, muss die Bank also mehr aus ihren Krediten herausholen. Für jedes Unternehmen gibt es zwei Möglichkeiten, die Rendite zu erhöhen: die Kosten senken oder die Preise erhöhen.

Viele Mittelständler, die derzeit von ihrer Hausbank einen Kredit wollen, müssen erleben, für welchen Weg sich ihre Bank entschieden hat: Oft lehnt sie den Kreditantrag von vornherein ab. Wenn überhaupt, verleiht sie das Geld nur zu höheren Zinsen. Und das ist erst der Anfang der Entwicklung. Die Investmentbank Goldman Sachs hat Ende Februar eine Studie zur deutschen Wirtschaft veröffentlicht. Titel: "No Gain Without Pain - Kein Erfolg ohne Schmerzen. Deutschlands Anpassung an höhere Kapitalkosten." Die Experten von Goldman Sachs sagen voraus, dass Kredite in Deutschland generell teurer werden, um rund 20 Prozent. Das senkt die Bereitschaft und die Fähigkeit vieler Unternehmen zu investieren. Das wiederum wird das ohnehin lahme Wirtschaftswachstum in Deutschland zusätzlich hemmen.

Im Rest der Welt

begann die Verteuerung von Kapital schon vor Jahren. Die Unternehmen hatten Zeit, sich darauf einzustellen, und haben sich eine Eigenkapitaldecke zugelegt, damit sie nicht für jede Schraube zur Bank rennen müssen. Dem deutschen Zimmermann jedoch wird diese Zeit nicht gelassen. Weil seine Bank die internationale Entwicklung so lange verschlafen hat, muss er ein Jahrzehnt im Turbotempo aufholen. Wenn die Kunden des Zimmermanns nicht bereit sind, wegen der höheren Zinsen einen höheren Preis für den Dachstuhl zu zahlen, kann er es sich nicht leisten, den Auftrag anzunehmen. Darum gehen derzeit viele Betriebe mit vollen Auftragsbüchern Pleite.

Die Kulturrevolution der Banker in den USA zieht weiteste Kreise. Sie setzt nicht nur die Banken in aller Welt unter Druck, sondern die gesamte Wirtschaft. Um zu überleben, müssen von nun an alle Unternehmen hohe Renditen erwirtschaften. Das ist die wahre Dimension der Globalisierung: In einem anderen Teil der Welt haben Banken ihre Strategie verändert. Und mit kurzem Zeitabstand lässt das Beben auch hier die Erde wackeln.

Selbst ein Handwerker,

der nur in einem Umkreis von wenigen Kilometern arbeitet, ist unmittelbar von der Globalisierung betroffen. Verweigerung schadet da nur. Denn hätten die deutschen Banken früher begonnen, sich der internationalen Entwicklung anzupassen, sie hätten die Veränderung dämpfen und auf ein paar Jahre verteilen können. So aber lenken sie die volle Wucht des internationalen Wettbewerbs mit einem brutalen Schlag in jeden Winkel der deutschen Volkswirtschaft, in jede Werkstatt, und sei sie noch so klein, in jede Backstube, in jeden einzelnen Geldbeutel. Keiner kann sich entziehen.

Walter Wüllenweber, Frank Donowitz / print