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Experte zu Tiefseebohrungen: "Das Risiko wurde unterschätzt"

Bei Katastrophen wählen die Mächtigen in den USA zuerst seine Nummer. Ob Hurrikan Katrina oder das zerbrochene Space Shuttle "Columbia" - Risiko-Experte Robert Bea war überall vor Ort, um nach den Ursachen zu suchen. Das Unglück auf der "Deepwater Horizon" habe sich über Jahrzehnte angekündigt, kritisiert er.

Von Karsten Lemm, San Fransisco

Es war ein Anruf, den Robert Bea nie vergessen wird. Am 20. April gegen 19 Uhr abends klingelte bei dem Berkeley-Professor für Marine-Technologie das Telefon, und eine aufgeregte Stimme sagte: "Bob, die 'Deepwater Horizon' ist in Schwierigkeiten - die fliegt in die Luft!" Die Anruferin, eine Bekannte aus Louisiana, arbeitete früher selbst beim Plattform-Betreiber Transocean, sie hatte in den Funkverkehr ihrer ehemaligen Kollegen hineingehört und aufgeschnappt, dass etwas nicht stimmte. Hektisch, geradezu panisch klangen die Funksprüche, die sie hörte. Es war etwa 21 Uhr in Louisiana, als sie zum Telefonhörer griff, um Bea anzurufen, den renommierten Experten für Risikomanagement und Katastrophen-Verhütung, den sie aus gemeinsamen Tagen nach dem Hurrikan Katrina kannte. Es war noch vor dem großen Knall; erst 45 Minuten später explodierte die Bohrinsel. "Ich bin alarmiert worden, ehe es tatsächlich passierte", sagt Bea - nüchtern, sachlich, beinahe mit einem Schulterzucken. Was hätte er auch tun können, aus mehr als 3000 Kilometern Entfernung?

Er ging ins Bett und las am Morgen Schlagzeilen, die ihm nur zu bekannt vorkamen. "Ich habe mehr als 600 solcher Desaster untersucht", sagt Bea. "Ich kenne das, ich habe selbst schon auf brennenden Öl-Plattformen gestanden." Der Professor ist kein Schreibtischarbeiter, niemand, der sich im Denkerstübchen verkriecht. Er ist ein Mann mit kahlem Kopf, breiten Schultern und Händen, die ein Leben lang fest zugepackt haben. Vor 73 Jahren in einem Vorort von Dallas geboren, studierte der junge Texaner zunächst Forstwirtschaft, ehe er auf Ingenieurwesen umschwenkte, "weil man von Kiefernäpfeln nicht satt werden kann".

Risiken bewusst eingegangen

Bea lacht - ein Leben voller Unglücke liegt hinter ihm, die er ausführlich studiert hat, das wurde seine Karriere, nachdem er Mitte der 1950er Jahre zum Ingenieurskorps der Armee stieß und anschließend mehr als 25 Jahre lang selbst in der Ölindustrie arbeitete. Bea half mit, die Explosion auf der schottischen Bohrinsel Piper Alpha zu untersuchen, bei der 1988 fast 170 Menschen ums Leben kamen; die Nasa bat ihn, bei der Ursachenforschung zu helfen, als 2003 das Space Shuttle "Columbia" in der Luft zerbrach, und nach dem Hurrikan Katrina war Bea einer der ersten Experten, die ins verwüstete New Orleans aufbrachen. Schimmelpilze in der feuchten Luft griffen seine Stimmbänder an, bis heute hat er sich nicht davon erholt, immer wieder knicken seine Sätze unvermittelt ein, bricht ihm unvermittelt die Stimme weg.

Nichts davon hat dem 73-Jährigen die Energie und Lebensfreude nehmen können. Bitter wird er nur, wenn Schlampigkeit und Profitgier Katastrophen verursachen, die vermeidbar gewesen wären. "Dieses Unglück hat sich über mehrere Jahrzehnte lang angekündigt", sagt Bea. "Die Risiken, die bewusst eingegangen wurden, waren eindeutig zu hoch." Und wie immer bei solchen Unglücken war es nicht ein Faktor allein, der schließlich zum Desaster führte, sondern eine Kombination aus mehreren Elementen.

Der Abstieg begann schon in den 1980er Jahren

Es beginnt mit den Ölfirmen, die immer mehr eigene Experten ziehen ließen, weil es billiger und praktischer schien, sich mittels Outsourcing das Wissen von Fachleuten nur dann einzukaufen, wenn man meinte, es wirklich zu brauchen. "In den 1980er Jahren begann der langsame Abstieg in Richtung Versagen", sagt Bea. "Die Ölfirmen beschlossen, dass sie das Ingenieurwissen auslagern können. Stattdessen bekamen Anwälte und Buchhalter das Sagen." Die Wall Street zumindest war glücklich: "BP verdiente Unsummen an Geld - so gesehen, war die Geschäftsstrategie enorm erfolgreich."

Dazu kam ein trügerisches Gefühl der Sicherheit, bei Aufsichtsbehörden in den USA, aber auch den Multis, die nach Öl bohrten. "Wir sind selbstgefällig geworden", urteilt Bea. Als er 1960 bei Shell begann, wo er später Chefingenieur wurde, standen die Bohrinseln in zehn Meter tiefem Wasser; 1976, als er Shell verließ, "waren wir auf 300 Meter vorgedrungen", ohne dass fortwährend Schlimmes geschah. "Das ist der Punkt, an dem Überheblichkeit und Arroganz einsetzen", sagt Bea. "Man denkt: ,Ich bin erfolgreich und verdiene gut, und das Bohren in 1500 Metern Tiefe unterscheidet sich nicht groß von der Arbeit in 300 Metern Tiefe. Es wird schon nichts passieren.‘ Das ist ein großer Irrtum."

Im Tiefenrausch

Denn beim Bohren in mehr als 300 Metern Tiefe ist die Bohrinsel nicht mehr verankert, sondern treibt im Wasser, und der Großteil der Ausrüstung und Steuerelektronik befindet sich am Seeboden. Man liefere sich der "Tyrannei von Tiefe und Entfernung" aus, wie es der Admiral der Küstenwache Thad Allen genannt hat, und dazu komme absolute Finsternis. "Die Bedingungen ähneln eher der Arbeit auf dem Mond als auf der Erde", erklärt Bea - und doch nahmen alle Beteiligten die Herausforderung auf die leichte Schulter. "Das Risiko wurde unterschätzt. Man dachte, es sei minimal, obwohl es in Wahrheit maximal ist."

Getrieben vom Verlangen, die eigenen Quartalsergebnisse immer wieder zu überbieten, belohnt von einer Gesellschaft, die nach immer mehr Benzin verlangt, fingen die Ölmultis an, in immer größere Tiefen vorzustoßen - oft, ohne dabei auch größte Sorgfalt zu wahren. Denn während ihnen in Europa die Aufsichtsbehörden im Nacken saßen, ließen die Kontrollen in den USA über Jahrzehnte hinweg immer stärker nach. "Zu Arroganz und Selbstgefälligkeit gesellte sich die Gier", sagt Bea.

Die Behörden bekamen, nicht erst unter George W. Bush, immer weniger Geld aus Washington. "Die Möglichkeiten der Aufsichtsbehören wurden in den USA seit vielen Jahren immer stärker ausgehöhlt", urteilt Bea, "sie fielen beständig gegen null." Die Ölfirmen wussten das zu nutzen: "BP und die anderen internationalen Unternehmen sind extrem schlau", sagt Bea, "und was passiert, wenn die Behörden nicht so schlau sind? Die Firmen sagen zu den Aufpassern: ,Keine Sorge, das Risiko ist gering.‘ Und der Behörde fehlen die Mittel, um diese Behauptung zu prüfen. Also sagt sie: ,Wenn ihr das sagt, dann geben wir grünes Licht'."

Die Kinder sagen den Eltern, was zu tun ist

Es war aus Beas Sicht reines Glück, dass nicht früher ein Unglück dieses Ausmaßes geschah. Er vergleicht das Zusammenspiel von Behörden und Ölmultis mit den Verhältnissen in einer Familie: "Die Aufsichtsbehörden sind wie Vater und Mutter, die Ölfirmen ihre Kinder. Da aber die Industrie so enorm überlegen ist, technisch wie finanziell, sagen in diesem Fall die Kinder ihren Eltern, was gemacht werden soll."

Die Verantwortung für das Unglück fällt für Bea deshalb auch nicht auf Einzelne zurück, nicht auf BP, Transocean, Halliburton oder die Behörden- sondern auf die Allgemeinheit. "Die amerikanische Öffentlichkeit ist verantwortlich", erklärt Bea, "denn ob es den Menschen bewusst ist oder nicht: Die Kontrolle liegt bei ihnen. Sie wählen die Regierung, und die Ölfirmen nutzen eine öffentliche Ressource. Das Öl gehört nicht BP, es ist ein öffentliches Gut. Also müssen die Amerikaner, mittels ihrer Regierungsbehörden, zu BP sagen: ,Wenn ihr hier arbeiten wollt, dann haltet ihr euch an Vorgaben zum Schutz unserer Umwelt - und wenn ihr das nicht könnt oder wollt, dann verschwindet ihr besser.‘"

In Europa gibt es solche Vorgaben und intensivere Aufsicht, weil Unglücke die Öffentlichkeit wachgerüttelt haben: Der Brand auf der Piper Alpha, aber auch der Untergang der norwegischen Bohrinsel Alexander Kielland im Ekofisk-Ölfeld 1980 hätten dafür gesorgt, dass die Multis in der Nordsee weit mehr auf Sicherheit achten, sagt Bea. "Es ist ganz einfach: Wenn die Eltern stark sind, werden auch die Kinder stark." Auch BP habe durchaus nicht den Ruf, ganz allgemein schlampig zu sein. "Es kommt darauf an, wo Sie hinschauen: In der Nordsee, wo es die starken Eltern gibt, ist BP sehr angesehen. Dort arbeitet die Firma auf höchstem Niveau." Anderswo dagegen - in den USA ähnlich wie in Afrika - lasse die Ölfirma sofort die Kontrolle schleifen, wenn die öffentliche Aufsicht fehlt. "Und darauf ist dieses schreckliche Unglück zum Teil zurückzuführen."

Gefährliche Überheblichkeit

Billig, billig war den Briten wichtiger, als das beste Equipment einzusetzen und so sorgsam vorzugehen wie möglich. "Wenn BP, Transocean, Halliburton und alle anderen, die beteiligt waren, die beste Technik eingesetzt hätten, würden wir jetzt nicht hier sitzen und uns unterhalten", sagt Bea. Es gibt die überlegene Technik, mit der das Bohren nach Öl selbst in tiefsten Tiefen beherrschbar wäre, glaubt der Risiko-Experte. Schon vor über zwanzig Jahren entwarf er mit einem Kollegen bei BP Modelle dafür - schon damals warnten die beiden Ingenieure aber auch vor den Risiken. "Bob, was wir vorhergesagt haben, ist nun eingetreten", schrieb ihm der Kollege in einer E-Mail kurz nach dem Unglück auf der Deepwater Horizon.

Seit drei Jahrzehnten bereitet Bea die Überheblichkeit der Ölriesen schon schlaflose Nächte - und es waren ausgerechnet die Briten bei BP, die in den 1990er Jahren eine Risikostudie bei ihm in Auftrag gaben. Mit seinen Mitarbeitern warnte er vor den Folgen eines Unglücks, wie es die Welt nun mit der Deepwater Horizon erlebt: "Lord Browne", der damalige BP-Chef, "beauftragte uns mit einer Studie, und wir sagten: ,Hier sind unsere Erkenntnisse und Vorschläge, wie Sie verhindern können, dass etwas in die Luft fliegt. Wenn Sie sich daran halten, sollte alles in Ordnung gehen. Wenn Sie es ignorieren, müssen Sie damit rechnen, dass es irgendwann eine größere Explosion gibt.‘ Sie haben es ignoriert."