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Airbus: Es passt nicht

Airbus - Die Geschichte eines deutsch-französischen Missverständnisses. Oder: Wie ein paar zu kurze Kabel einen ganzen Konzern in Schieflage bringen können.

Von Wolfgang Metzner und Jan Boris Wintzenburg

Das größte Parkhaus der Welt steht im französischen Toulouse. Es ist nahezu einen halben Kilometer lang, 250 Meter breit und rund 46 Meter hoch: Fast 20 Fußballfelder hätten unter dem gigantischen Hallendach Platz. Und selbst für Profikicker wäre es schwierig, den Ball bis unter die Decke zu bolzen.

Acht Airbus A380, die größten Passagierjets der Welt, parken hier. Sie sind in verschiedenen Stadien der Fertigstellung. Aber alle haben das gleiche Problem: Was in Airbus-Zulieferwerken in halb Europa, vor allem aber in Hamburg, in die nach Toulouse gelieferten Rumpfteile eingebaut wurde, passt nicht zusammen. Ganze Rumpfsektionen, die komplett ausgestattet hier ankommen, müssen nachgearbeitet werden, weil die teils armdicken Kabelstränge mit ihren faustgroßen Steckverbindungen an vielen Stellen schlicht zu kurz sind. Ein produktionstechnischer Albtraum. "Der A380 ist noch nicht reif für die Auslieferung", sagt ein Hamburger Ingenieur, der wochenlang mit deutschen Kollegen in Frankreich Nachtschichten zur Fehlerbeseitigung schob. Er will, wie viele Mitarbeiter, die mit dem stern sprachen, nicht genannt werden - aus Angst um seinen Job.

Das idyllische Toulouse war noch nie so international wie in diesen Tagen: Momentan sind rund 1000 deutsche Techniker in der Stadt, die Hotels sind ausgebucht. Ein Teil schraubt Tag und Nacht, um den verheerenden Produktionsstau aufzulösen und die Riesenvögel endlich in die Luft zu bekommen. Der Rest wird von französischen Kollegen im Umgang mit einer neuen Software geschult, die künftig einen reibungslosen Ablauf der Montage auch in Deutschland garantieren soll.

Mit dem Superflieger A380 wollte der europäische Airbus-Konzern eigentlich das Monopol des amerikanischen Konkurrenten Boeing mit seinem Jumbojet brechen. Das war einmal. Inzwischen haben die technischen Probleme den erfolgsverwöhnten Konzern regelrecht aus der Flugbahn katapultiert: "Mit dem A380 hat sich Airbus einfach überhoben", sagt ein Hamburger Konstrukteur.

Drei Chefs mussten in nicht einmal 100 Tagen gehen. Die Auslieferung an die Kunden verschiebt sich um etwa zwei Jahre. Großkunde Emirates hat bereits zwei Frachtmaschinen abbestellt. Zusätzliche Kosten von etwa 4,8 Milliarden Euro fallen an. Das neue Management verhängte einen Investitions- und Einstellungsstopp, spricht nur noch von Sanierung, Kostenreduktion und Personalabbau, der deutsche Betriebsrat droht mit Streik. Flughöhe null. Ein Konzern am Boden. Wie konnte es so weit kommen?

Noch im vergangenen Jahr schien alles im Lot: 2005 war so gut wie noch kein Jahr zuvor in der mehr als 35-jährigen Geschichte von Airbus. Noch nie hatte der Konzern in zwölf Monaten mehr Flugzeuge hergestellt: 378 Stück. Nie waren in einem Jahr mehr Jets bestellt worden: 1111 Maschinen - 82 mehr als beim Erzrivalen Boeing - zum Listenpreis von sagenhaften 96 Milliarden Dollar. Und dann der neue Megajet A380: Erstflug am 27.April. Es war ein Superjahr für Airbus - das letzte für eine lange Zeit.

Denn schon damals gab es große Probleme beim Prestigeprojekt A380: Anfang Januar 2005, zwei Wochen vor der feierlichen Präsentation der ersten Maschine und vier Monate vor dem Erstflug, arbeiteten bereits rund 300 Techniker aus Hamburg an den vier zu dieser Zeit in Toulouse stehenden Rümpfen. Fragte man sie, was sie dort tun, hieß es lapidar: "Nachbessern. Es gibt kleinere Kollisionen von Teilen. An den Trennstellen ist schon mal ein Kabel zu kurz, und manchmal passt ein Bohrloch nicht." In kurzer Zeit wuchs in der riesigen, damals noch weitgehend ungenutzten Halle in Toulouse ein mehrstöckiger Turm aus Bürocontainern, um Raum für all die Hamburger Nachbesserer zu schaffen.

Was damals noch nach kleiner Panne klang, ist heute der Kern der Airbus-Krise: Denn wenn bei einem komplett am Computer entstandenen Flugzeug Teile nicht zusammenpassen, dann läuft etwas grundlegend falsch. Rechner machen keine Fehler. Kommt etwas Falsches raus, stimmen entweder die Daten nicht oder - noch schlimmer - die Formel ist falsch. Das hätte eigentlich das Management alarmieren müssen. Doch es geschah nichts: "Da gab es viele Runden mit Ingenieuren, die vor großen Risiken warnten", erinnert sich ein Teamleiter. "Aber unter dem damaligen Airbus-Chef Noël Forgeard hatten wir eine grüne Kultur." Das bedeutet, dass bei den "Progress Review Meetings", bei denen der Zeitplan überprüft wurde, die Manager auf der Präsentation ihrem Chef am liebsten mit einer grünen Ampel "Fortschritt" signalisierten. "Die Tendenz ging dahin, grün zu melden, obwohl es Probleme gab", so der Teamleiter.

Ein Unternehmensberater, der half, die Serienfertigung anzuschieben, bestätigt das: "Der Zeitplan galt seit über zwei Jahren als sehr ambitioniert, aber man glaubte, die Probleme in den Griff zu bekommen." Dazu wurden externe Ingenieurbüros eingebunden und mehr und mehr Arbeiten auf Zulieferer verteilt.

Am Grundproblem änderte das wenig: In Hamburg entstand das dreidimensionale Computermodell des A380 mit dem Programm CATIA V4 des französischen Herstellers Dassault. In Toulouse kam CATIA aber in der moderneren Version V5 zum Einsatz. Und nur diese Version erwies sich als fähig, die tausendfachen Veränderungen bei der Konstruktion der riesigen Rumpfteile zu verwalten. "Im Flugzeugbau wird ständig weiterentwickelt, und jede Veränderung beeinflusst im Schnitt 30 andere Komponenten, die dann ebenfalls verändert werden", erklärt ein Insider. Beim A380 ging es dabei besonders um die Kabel, die optimal in den engen Flugzeugrumpf eingepasst werden müssen. Die ältere Programmversion in Hamburg war mit den vielen Veränderungen überfordert. "Bei Zulieferern wurden dann Kabelstränge geordert, die eigentlich schon veraltet waren."

Mit zunehmender Dauer des Projekts A380 türmten sich die Probleme. Am Ende lieferte Hamburg Rumpfteile nach Toulouse, die erst halb fertig waren. Die restlichen Kabel wurden dann von immer mehr Hamburger Technikern in Frankreich eingebaut - bis die Flickwirtschaft nicht mehr zu bewältigen war und die Hallen in Toulouse voll mit milliardenteurem Kabelsalat standen. Bisher wurden 15 Jets A380 halbwegs fertig gebaut, sieben davon können fliegen. Sektionen für knapp 40 Rümpfe wurden in Hamburg hergestellt.

Momentan ist die Produktion fast vollständig heruntergefahren: Fieberhaft wird in Hamburg der Einsatz der neuen Software vorbereitet, damit endlich an beiden Produktionsorten die gleichen Programme eingesetzt werden. Hunderte Ingenieure und Techniker büffeln die Bedienung. "Die unterschiedlichen Ansätze der Datenverarbeitung gehen noch auf die Zeit vor dem Jahr 2000 zurück, als Airbus nur ein loser Produktionsverbund war und wir hier in Hamburg selbstständig entschieden haben", sagt ein Mitarbeiter aus dem Hamburger Werk. "Dann hat man versucht, beide Computerwelten zusammenzuführen." Mit dem bekannt katastrophalen Ergebnis.

Airbus ist kein normales Unternehmen. Airbus ist die politische Idee des gemeinsamen Europa, in die Rechtsform einer Firma gegossen. Gegründet nicht aus Ertragsstreben, sondern um der führenden amerikanischen Luftfahrtindustrie einen europäischen Konkurrenten entgegenzusetzen - koste es, was es wolle.

Airbus gehört der deutsch-französisch-spanischen European Aeronautic Defence and Space Company (EADS), einem Konzern nach niederländischem Recht, der neben Passagierflugzeugen noch Kampfjets (Eurofighter), Hubschrauber (Eurocopter), Lenkwaffen und Raketen (Ariane) herstellt. Grundlage des börsennotierten Konzerns ist ein kompliziertes Vertragswerk, das die Machtverhältnisse zwischen den größten Anteilseignern regelt: Daimler-Chrysler (für Deutschland) mit bisher rund 30 Prozent, die Lagardère-Gruppe und die Staatsholding SOGEPA (für Frankreich) mit ebenfalls knapp 30 Prozent und die spanische Staatsholding SEPI mit gut 5 Prozent der Aktien. Der umständliche Produktionsprozess von Airbus spiegelt die Besitzverhältnisse.

Jüngst hat sich auch Russland mit etwa fünf Prozent beteiligt. Das Problem aus deutscher Sicht ist: Daimler-Chrysler hat das Interesse an der Luftfahrt verloren und trennt sich zum Jahreswechsel von 7,5 Prozent der EADS-Anteile. Langfristig wolle man weitere 7,5 Prozent veräußern, heißt es in Stuttgart.

Bei Airbus treffen zwei politische Strategien aufeinander: Die eher auf Privatisierung ausgerichtete deutsche Linie und die staatlich gelenkte und geförderte Wirtschaft der "Grande Nation". Personifiziert wird der Gegensatz von den beiden gleichberechtigten EADS-Chefs: Thomas "Tom" Enders, ein Ex-Fallschirmjäger und Reserveoffizier der Bundeswehr, der als harter Hund gilt und keiner Entscheidung aus dem Weg geht. Und Louis Gallois, Absolvent der Eliteschule ENA, Ex-Staatssekretär und zuletzt Chef der französischen Staatsbahn SNCF. Gallois ist seit wenigen Tagen auch Airbus-Chef.

Wie weit die Verbundenheit von Gallois zur Regierung geht, zeigte sich im Frühjahr, als der EADS-Aufsichtsrat gerade die Schließung des Airbus-Zulieferers Sogerma im französischen Mérignac absegnen wollte. Nach einem Anruf von Frankreichs Finanzminister Thierry Breton sagte Gallois vor versammelter Runde: "Also, das geht doch nicht." Im Juli wurde das Werk dann an eine andere französische Firma verkauft, die den Erhalt der Arbeitsplätze garantierte. Ein deutscher Topmanager, der Gallois seit Jahren persönlich kennt, beschreibt ihn als jemanden, der von Herzen Staatsbeamter sei. Und er warnt: "Die Deutschen lassen sich bei Airbus über den Tisch ziehen."

Das sehen viele Hamburger Mitarbeiter inzwischen ähnlich. Die Franzosen hätten sich Stück für Stück Geschäftsführung und Programm-Management in die französische Zentrale geholt, heißt es. Sie kontrollieren die Software für die komplizierten Entwicklungs- und Fertigungsprozesse. "Die strategische Bedeutung ist jedem hier klar", so ein Hamburger Ingenieur. "Die Programme sind Machtfaktoren." Hamburger Techniker hatten immer wieder Zugriffsprobleme auf den Rechner in Toulouse. Ihre Klagen blieben wirkungslos, Veränderungen wurden abgelehnt. "Da kommt das Gefühl hoch, dass die Deutschen die Verlierer sind."

Die Schuld dafür liegt aber nicht nur in Frankreich. "Die Deutschen haben sich bei der Integration des gesamten Unternehmens sehr schwer getan", sagen Insider. "Viel zu wenige deutsche Manager haben sich nach Toulouse versetzen lassen." Und wenn deutsche Ingenieure mal in der französischen Zentrale zum Einsatz kommen, staunen sie nicht schlecht: "Dort kriegt man den Eindruck, dass Airbus ein französisches Unternehmen ist. Die Franzosen wollen überall die Ersten sein, alles dominieren." Allerdings gibt es bei denen auch Neid auf die höheren Gehälter, die "les Allemands" angeblich beziehen. Ein Kampf der Kulturen, der in der offiziellen Firmensprache Englisch ausgetragen wird.

Klar, dass nun in Deutschland die Angst umgeht, man ziehe auch bei der anstehenden Sanierung den Kürzeren. Schon kursieren wilde Zahlenspiele: Tausende Jobs stünden zur Disposition, fünf der sieben deutschen Werke sollten verkauft werden. Bisher sei nichts entschieden, beruhigt Airbus-Chef Gallois. Es werde "noch geprüft". Grundlage ist ein Konzept namens "Power 8", das in Frankreich jüngst in "Energie 08" umbenannt wurde. Inhalt: Möglichst für jeden Flugzeugtyp nur noch einen Produktionsort. Zwei Milliarden Euro Kosten sparen. Die Entwicklungszeit neuer Modelle von sieben auf fünf Jahre verkürzen. In Hamburg tagen regelmäßig "Siduflex"-Runden ("Sicherheit durch Flexibilität"): Arbeitszeitkonten sollen den Leerlauf in der A380-Fertigung abfangen, Leiharbeiter werden nach Hause geschickt.

Auch die Politik ist aufgescheucht: Hamburgs Erster Bürgermeister Ole von Beust (CDU) appelliert an die "patriotische Verpflichtung" der deutschen Wirtschaft, sich zu engagieren. Bereits seit mehreren Monaten versucht Thomas Mirow (SPD), Staatssekretär im Bundesfinanzministerium, ein Konsortium deutscher Unternehmen zu schmieden, das die Daimler-Anteile kaufen und den deutschen Einfluss sichern soll. Bisher vergebens. Letzte Rettung: Die staatliche Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) steigt ein. Noch dementiert Bundeskanzlerin Angela Merkel (CDU) halbherzig. Aus Regierungskreisen heißt es dagegen, sie habe sich längst mit dem Gedanken angefreundet. Banken sind schon dabei, den möglichen Kaufpreis zu berechnen und die Finanzierung zu sichern. Bei Daimler-Chrysler fühlt man sich von den Kaufofferten der Regierung fast überrollt. Eigentlich wolle man doch erst später - und schon gar nicht zu dem krisenbedingt niedrigen Aktienkurs - verkaufen, heißt es aus Managerkreisen. Aber wenn der Staat unbedingt wolle ...

Hamburgs Erster Bürgermeister Ole von Beust ist wild entschlossen, zu verhindern, dass die Elbmetropole ein Standort zweiter Klasse wird. Die Hansestadt hat schon früher einen hohen Preis für den A380 bezahlt: Mehr als 700 Millionen Euro Steuergelder steckte sie in das Elbbiotop Mühlenberger Loch, um es für den Bau der Werkshallen zuschütten zu lassen. Später wurde sogar extra ein Gesetz verabschiedet, um Obstbauern enteignen und die Landebahn verlängern zu können. Ziel: Arbeitsplätze schaffen und das prestigeträchtige Auslieferungszentrum für Europa und den Nahen Osten nach Hamburg holen. Doch das steht bisher nur auf dem Papier.

"Wenn das Auslieferungszentrum nicht kommt, ist die Grundlage für die Pistenverlängerung weg", sagt der Hamburger Anwalt Rüdiger Nebelsieck, der Ausbaugegner vertritt. Manfred Braasch vom Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland (BUND) fordert einen sofortigen Baustopp, bis "unumstößliche Zusagen" für den Bau des Auslieferungszentrums vorliegen.

Hamburgs Wirtschaftssenator Gunnar Uldall (CDU) ist dagegen überzeugt, dass sich Airbus bereits zum Bau verpflichtet habe: "Das Zentrum ist für uns nicht verhandelbar." Airbus-Chef Gallois beteuert zwar, dass er "keinen Krieg" zwischen den Standorten wolle und bestehende Verträge beachten werde. Doch Juristen halten den Vertrag vom 9. Juli 2004, der Uldalls Unterschrift trägt, nicht für wasserdicht - und keinesfalls für geeignet, die Millionen zurück-zufordern, die Hamburg im Elbsand verbuddelt hat.

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