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Manager in der Krise: Die Zeit der Helden ist vorbei

Sie waren die Helden unserer Zeit, sie hielten sich oft für Halbgötter: Manager, Banker und Investment-Propheten. Doch das Bild ist gekippt, ganze Unternehmer-Dynastien stehen vor einem Scherbenhaufen. Eine Elite dankt ab - doch was folgt nun?

Von Horst von Buttlar

Da saßen sie also, zerknirscht und um Reue ringend, wie Lausbuben, die einen Streich zu viel gespielt haben. In einer Reihe, mit ernsten Augen und schmalen Mündern, die einst so große Sprüche gerissen hatten. Sie entschuldigten sich, und als sie fertig waren, entschuldigten sie sich noch mal: "Wir bedauern den Ausgang der Ereignisse zutiefst und uneingeschränkt", sagte Lord Dennis Stevenson, Ex-Chef der britischen Bank HBOS.

"Ich entschuldige mich noch einmal umfassend. Es gibt ein tiefes Bedauern für all das Leid, das verursacht wurde", schob Fred Goodwin nach, ehedem Anführer der Royal Bank of Scotland, seine Blicke flüchteten zu seinen Kollegen links und rechts. "Sie haben eine große britische Bank zerstört", beschied ihm ein Abgeordneter.

Es war Mitte Februar, und vier Banker hockten im britischen Parlament und baten um Verzeihung, was sie Großbritannien angetan hatten. Es würde noch einen Monat dauern, bis Fred Goodwins Haus nahe Edinburgh mit Steinen beschmissen würde. Jener Goodwin, der "Fred the Shred" genannt wurde (und wenn Manager Spitznamen haben, sind sie wirklich groß); ein Name, der immer dann hervorgekramt wurde, wenn sein Träger wieder etwas Tolles eingefädelt hatte. Das hatte er seit seinem Amtsantritt 1999 schon zwei Dutzend Mal getan und dafür 33 Milliarden Pfund ausgegeben - den letzten Deal, die Filetierung der niederländischen ABN Amro, nicht einberechnet, der seiner RBS den Rest gab.

Natürlich waren die Banker vorbereitet, bestimmt hatten ihnen teure Berater geraten, zerknirscht zu tun. Doch in ihrer Vehemenz, in ihrer Tragik bündelte diese Szene die Zeitläufte wie ein Brennglas das Sonnenlicht. Ein Tribunal, eine Demontage, ein Bild, wie es früher in Spiegelsälen entstand.

Keine Helden - nirgendwo

Binnen wenigen Wochen haben sich alte Gewissheiten überholt. Ikonen werden gestürzt, Retter müssen gerettet, Sanierer saniert werden, Ratgeber sind ratlos, Investoren suchen nach Geld. Wir erleben in der Wirtschaft eine seltsam heldenlose Zeit.

Die guten Vorbilder wanken: Steve Ballmer, der sonst über Bühnen tobt und "I've got four words for you: I love this company!" schreit, muss erstmals in der Geschichte von Microsoft 5000 Mitarbeiter rausschmeißen. Carlos Ghosn, der "Icebreaker", wie der frühere Daimler-Chef Jürgen Schrempp ihn einmal nannte, dieses Saniereridol von Nissan, muss bei Renault 20.000 Stellen streichen.

In Deutschland das gleiche Bild. Die gefeierten Deals und Fusionen, die Neuordnungen der deutschen Wirtschaft - ein Fall für das Kanzleramt. Commerzbank und Dresdner, indirekt auch Postbank und Deutsche Bank, Schaeffler und Conti.

Bei uns kam der Abstieg schleichend: Klaus Zumwinkel, der Post-Chef und Ehrenmann, wie ein Vorbote, mit aschfahlem Blick von Staatsanwälten abgeführt, dann vorgeführt. Die guten Familienunternehmer? Klar, es gibt sie scharenweise, und dennoch schauen wir atemlos zu, wie Adolf Merckles Imperium zerbirst und er einen unwürdigen Tod im Gleisbett sucht. Schaeffler lässt uns schütteln, der Niedergang ist tragisch, dagegen sind die Buddenbrooks Aufsteiger.

Die Coups enden fast immer schmachvoll: Paul Achleitner, Finanzvorstand der Allianz, der die deutschen Banken neu ordnen wollte, der 2001 nach der Übernahme der Dresdner Bank sagte: "So, und jetzt nehmen wir uns die Sparkassen vor" - dieser Achleitner ist heilfroh, dass er das Milliardenversenkungsding mit Ach und Krach losgeworden ist.

Und dann Martin Blessing! Der Commerzbank-Chef wurde gefeiert, er machte schließlich den Deal mit der Dresdner klar. Blessing, das ist eine Dynastie, der Großvater schon Präsident der Bundesbank, der Vater Vorstand der Deutschen Bank; und nun er: Nüchtern, sympathisch, aber auf dem Gipfel hält er sich nur mit Steigeisen und Halteseil des Steuerzahlers.

Wir reden über die Tränen und Pelzmäntel von Frau Schaeffler, über Banker, die in Jeans zur Arbeit schleichen oder kleinlaut ihre Boni zurückgeben, über Geiselnahmen von Managern in Frankreich, die ihr Lunch hinter Jalousien in verschwitzten Hemden wie eine Henkersmahlzeit einnehmen, und reden dabei immer über das Gleiche: über Bilder, die entwürdigen und entweihen - und die nur eine Botschaft haben: Ende Legende.

"Die Party ist vorbei"

Diesen Größenwahnsinnigen geschieht das recht, werden viele sagen, sie gehören in den Abgrund. "Es ist nicht tragisch. Eine Gattung von Elite fällt weg. Um die ist es nicht schade. Das waren Egomanen, keine Vorbilder", sagt auch Daniel Pinnow, Managementtrainer und Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft. Er gesteht, dass auch er "innerlich kocht".

Und doch wissen wir derzeit nicht mehr, wohin es gehen soll. Was ist richtig, was falsch? Was groß, was klein? Helden geben Orientierung. Sie schenken uns Geschichten und Bilder, die der Kapitalismus braucht, um weiterzubrodeln, sie treiben uns an, weil wir uns an ihnen reiben, sie verkörpern die Sehnsucht nach Erfolg. Können wir überhaupt heldenlos wirtschaften?

Vielleicht waren es die falschen Helden, oder die wahren Helden blieben im Verborgenen. Manchem Schlagzeilenmacher und Etikettenerfinder schwant, dass er Teil des Spiels war. "Es waren auch die Medien, die aus den Managern und Bankern immer wieder die 'Masters of the Universe' gemacht haben", sagt Michael Hartmann, Elitenforscher und Soziologe an der TU Darmstadt.

Natürlich gab es auch früher Aufstieg und Fall - aber das waren Einzelfälle, griechische Tragödien. Nun stürzen die Vorbilder im Kollektiv. Absoluter Tiefpunkt. Was ist mit den Investorenlegenden? Auch untergetaucht oder geerdet. Kirk Kerkorian, der im April 2008 noch groß bei Ford einstieg, verabschiedete sich kleinlaut wieder im Dezember. Warren Buffet, klar, er kaufte sich bei Harley-Davidson ein, das war cool - aber überschaubar.

Seinen Aktionären schrieb er: "Die Party ist vorbei." Seine Investmentfirma Berkshire Hathaway fiel ins Bodenlose, die Aktie unter 100.000 Dollar, der Gewinn brach im letzten Quartal 2008 um 96 Prozent ein. (Und bei seiner Goldman-Beteiligung ist das letzte Wort noch nicht gesprochen.) Sogar die Ikonen des Kapitalismus geraten ins Grübeln: Jack Welch, der 20 Jahre lang über General Electric herrschte, der sagen durfte: "Wenn du weißt, wie du es erreichst, ist es keine Herausforderung!" - der große Welch also nennt Shareholder-Value plötzlich "die blödeste Idee der Welt". Da stürzen Weltbilder zusammen.

Die Illusion von der Selbstreflektion

Wie können wir uns davon erholen? Erwachsen aus den Trümmern neue Anführer? "Jetzt werden Helden geboren", trommelt schon Johannes Graf von Schmettow, Deutschlandchef der Personalberatung Egon Zehnder. Er meint die Aufräumer und Restrukturierer.

Wir ahnen, dass das nicht reichen wird, Insolvenzverwalter und Berater schreiben andere Geschichten, mühsame, schmerzhafte Geschichten. Außerdem geht es nicht nur darum, dass die Helden wieder heldenhaft wie ihre Vorgänger sind - sie sollten anders sein.

"Ich bin skeptisch, dass da neue Typen nachkommen. Die zweite Reihe ist nicht anders", sagt Elitenforscher Hartmann. "Die Charaktere sind seit 20 Jahren sehr uniform. Die Einstellungen und Weltbilder sind im Kern nicht angekratzt. Viele Manager haben sich immer mehr als uneingeschränkte Herrscher empfunden. Solch eine Haltung kann man nicht von heute auf morgen ablegen." Die Trümmer, meint Hartmann, seien für viele gar nicht so groß.

Auch Pinnow ist vorsichtig: "Eine ganze Generation ist mit dem Gedankengut groß geworden. Ich glaube nicht an die Selbstheilung." Die gleichen Business-Schools, die gleichen Lehren, die gleichen Charaktere, die gleichen Ziele.

Die entscheidende Frage kleidet Pinnow dann auch in einen schönen Satz: "Wenn Hans jetzt abtritt, folgt ihm Hänschen nach?" In diesen Übergangszeiten, in den sich in Unternehmen Lücken auftun, sagt er, würden Weichen gestellt. "Es kommt jetzt drauf an, welche Typen gefördert und ausgewählt werden."

Und dann spricht er sprudelnd, er sagt, dass bisher den Lenkern etwas fehlte, dass zum Führen nicht nur Kraft, sondern auch Demut, nicht nur Selbstbewusstsein, sondern auch Selbstreflexion gehört. Irgendwann zitiert er Peter Drucker, den Managementguru, der doch alles schon vor 60 Jahren in einem Satz zusammengefasst hat: "Ich kann nur führen, wenn ich mich selbst führen kann." Solche Leute, sagt Pinnow, müssten nun auf der Karriereleiter nach oben klettern. Eine Illusion?

Sie planen längst den nächsten Streich

Vielleicht waren es die Chefs von General Motors, Ford und Chrysler, die Ende Dezember noch einzeln mit ihren Firmenjets nach Washington flogen und um Staatshilfe baten, die uns die letzten Bilder jener alten Abgehobenheit und autistischen Größe gaben. Im Februar, als sie erneut Milliarden brauchten, kamen sie in Hybridschüsseln, die sie zu spät entwickeln ließen, neun Stunden Fahrt auf der Landstraße.

Die Banker, die Mitte Februar vor dem Finanzausschuss des US-Kongresses antanzen mussten, hatten bereits verstanden. Sie kamen mit Linienfliegern, Jamie Dimon von JP Morgan Chase war sogar mit der Bahn aus New York angereist.

Vikram Pandit, der Chef der Citigroup, entschuldigte sich, dass er einen Firmenjet für 50 Millionen Dollar bestellt (und wieder storniert) hatte, und sagte: "Ich verstehe die neue Realität, und ich werde sicherstellen, dass Citi sie auch versteht." Er wird künftig für 1 Dollar pro Jahr arbeiten, bis seine Bank wieder Gewinn macht.

Alles nur Show? Denn dann ist da wieder John Thain, der mit Merrill Lynch Unterschlupf bei der Bank of America fand. Sein Büro hat er für 1,2 Millionen Dollar renovieren lassen. Darunter: ein kleiner Beistelltisch aus Mahagoni für 25.713 Dollar, ein George-IV.-Stuhl für 18.468 Dollar, ein Teppich für 87.784 Dollar. Erst als sich Proteste regten, erklärte er sich bereit, alles selbst zu zahlen.

Wieder Bilder der Demontage, der Reue und des Niedergangs. Aber wir wissen ja, wie das mit Lausbuben ist. Sobald sie den Raum verlassen haben und uns den Rücken zuwenden, ist auf ihrem Gesicht ein breites, freches Grinsen, und in ihrem Kopf reift schon der Plan, welche Scheibe sie als Nächstes einschmeißen können.

FTD