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Stellenabbau trotz Milliardengewinnen: Kapitalismus brutal

Gewinne rauf, Mitarbeiter raus - milliardenschwere Firmenjäger und börsenverliebte Bosse kennen nur noch ein Ziel: Rendite. Wie die Herren des Geldes ticken.

Josef Ackermann hätte es besser wissen müssen: Als der Chef der Deutschen Bank vor die Presse trat, glaubte er, eine freudige Nachricht zu verkünden. So kann man sich täuschen. Stattdessen ist er mal wieder der Buhmann der Nation. Und ganz Deutschland fragt sich: Muss Kapitalismus so sein?

Der Bank-Boss hatte zunächst Erfolge vermeldet. Gewinn: 4,1 Milliarden Euro! Veränderung gegenüber dem Vorjahr nach Steuern: plus 87 Prozent! Dann, wenige Sätze später, hatte Ackermann versichert, die "organisatorische Weiterentwicklung" des Instituts komme gut voran: Man werde weitere 6400 Stellen streichen! Die Eigenkapitalrendite - Ackermanns selbst erklärtes Maß aller Dinge - müsse von 17 auf 25 Prozent steigen.

Das saß. Seit zwei Wochen haben sich beinahe alle bedeutenden Politiker, führende Gewerkschafter und sogar Industrieboss Jürgen Thumann mehr oder weniger abwertend über Ackermann geäußert. "Unakzeptabel", "zynisch", "verantwortungslos", "gewissenlos" sind die Wörter der Wahl. Sogar Kanzler Gerhard Schröder sah sich genötigt, den Banker daran zu erinnern, dass Unternehmslenker auch gegenüber der Gesellschaft in der Pflicht stehen.

Nicht einmal unter seinesgleichen fand Ackermann Anerkennung. Eigentlich sollte das Renditeversprechen die Kapitalmärkte beeindrucken, um den Aktienkurs der Deutschen Bank in die Höhe zu treiben. Der ist lausig. Unterbewertete Unternehmen locken erfahrungsgemäß Investoren, die den Laden übernehmen - und in der Regel als Erstes die Manager feuern. Hunderte Milliarden privates Kapital lauern auf solche Chancen. Doch der erhoffte Kurssprung blieb aus.

Stattdessen ist sie da, die Diskussion um die Skrupellosigkeit von Gewinnmaximierern und die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Darf der Ertrag über allem stehen, fragen kopfschüttelnd die Bürger? Wie viel Gewinn ist moralisch zu vertreten, fragen sich Arbeitnehmer, die zum Spielball des Managements geworden sind. Die Bürger beweisen hier feines Gespür. Laut einer Forsa-Umfrage sehen 98 Prozent in sicheren Arbeitsplätzen die Hauptaufgabe von Unternehmen - weit dahinter folgt erst die Gewinnsteigerung. Neun von zehn Deutschen haben kein Verständnis dafür, Leute rauszuwerfen, um die Gewinne weiter zu steigern.

Den Bürgern ist Ackermanns Welt, in der zuerst die Gewinne kommen und dann die Menschen, fremd. Die Sichtweise des Bankchefs mit dem Feingefühl eines gepanzerten Geldtransporters ist aber in der Wirtschaft kein Einzelfall. Auch bei anderen Unternehmen steigen die Gewinne und sinken die Mitarbeiterzahlen. Siemens verdiente 2004 rund 3,4 Milliarden Euro und baute 6000 Stellen ab. Daimler-Chrysler machte 5,8 Milliarden Euro Gewinn und will Stellen bei Mercedes streichen. MAN legte beim Gewinn um 62 Prozent zu und baute 1500 Mitarbeiter ab. Die Liste lässt sich beliebig fortsetzen: Schering, BASF, Postbank, Deutsche Telekom und RWE.

Der steife Wind des Kapitals bläst den Deutschen in diesen Tagen scharf um die Ohren. Großanleger, die heute hier, morgen dort in Firmen ein- und wieder aussteigen, diktieren mit ihren Milliarden zunehmend das Handeln der Manager. Die kuschelige deutsche Nachkriegswirtschaft ist jäh im globalisierten 21. Jahrhundert angekommen. Die wachgerüttelten Bürger begreifen erst langsam, dass fast alles überall produziert werden kann und anstelle der väterlichen Firmeninhaber kühle Kostenrechner das Sagen haben. Und dass die lediglich dem weltweiten Spiel folgen: Wer die Renditeerwartungen nicht erfüllt, an dem fließen die internationalen Kapitalströme vorbei. Selbst in der tiefsten Provinz ist man nicht mehr vor den Kräften des Weltmarktes sicher, wie das Beispiel der Firma Kadus im Schwarzwald zeigt, die trotz Rekordgewinnen dichtmachen musste.

Das Revier der Renditejäger reicht von Flensburg bis zum Bodensee. Aufkäufer und Firmenübernehmer, vor denen auch Josef Ackermann bei der Deutschen Bank Angst hat, geben sich bei Mittelständlern die Klinke in die Hand. Es sind Menschen wie Hanns Ostmeier, die für die rauere Gangart in deutschen Unternehmen sorgen. Der 44-Jährige mit dem braven Harald-Schmidt-Gesicht leitet die Deutschlandfiliale der US-Fondsgesellschaft Blackstone. Deren einziges Geschäftsziel lautet, aus atemberaubend viel Geld noch viel mehr zu machen - die hohe Schule des Kapitalismus.

Zu diesem Zweck erwirbt Ostmeier mit geliehenen Milliarden potente Firmen wie den Müllentsorger Sulo, den Glasproduzenten Gerresheimer oder den Chemieriesen Celanese. Er trimmt sie binnen weniger Jahre auf Höchstleistung und verkauft sie anschließend über die Börse oder an andere Investoren - nicht selten mit 200 Prozent Gewinn. "Den Wert eines solchen Unternehmens zu vervielfachen, gradlinig und frei von Emotionen, das ist meine Aufgabe", sagt der vierfache Familienvater.

Den größten Teil der Milliarden, die Ostmeier und die anderen Firmenjäger mehren sollen, sammeln sie bei amerikanischen Pensionskassen ein, die zum Teil dreistellige Milliardenbeträge hüten. Auch US-Versicherer und reiche Familien öffnen großzügig ihre Schatullen. Blackstone hat zurzeit 23 Milliarden Euro in der Kasse, die als Private Equity, also privates Eigenkapital, in Unternehmen eingesetzt und vervielfacht werden wollen. Einen neuen, fünf Milliarden Euro schweren Fonds legen die New Yorker gerade auf. Nach rund fünf Jahren wollen sie für ihre Anleger - darunter Millionen kleine Sparer - Rendite sehen, weil die Fondslaufzeiten begrenzt sind. Devise: Kassieren und schnell wieder vergessen.

Ein diskretes Geschäft - entsprechend scheu geben sich die Finanzhaie. Die Namen der Aufkäuferfirmen sind öffentlich kaum bekannt. Sie heißen KKR, Apax, Carlyle, BC Partners, Advent, CVC, Permira, Saban Capital oder eben Blackstone. Bekannt dagegen sind ihre Kaufobjekte: das Duale System Deutschland (Grüner Punkt), ProSieben, Sat1 und Premiere, der Triebwerkshersteller MTU, der Brillenmacher Rodenstock, der Armaturenproduzent Grohe, der Fotoriese Agfa, der Chemiekonzern Dynamit Nobel, der Netzbetreiber Kabel Deutschland, die Telefongesellschaft Debitel, die Restaurantketten Tank & Rast und Nordsee - bei ihnen allen zündet der moderne Kapitalismus seinen Turbo. Zurzeit pokern Aufkäufer um die Mannesmann-Tochter Arcor, den Kabelanbieter Ish und die Immobilienfirma Viterra, eine Tochter des Stromriesen Eon.

So bauen sie die deutsche Wirtschaft um - schleichend, aber radikal. Je stärker die Deutschland AG, das alte Netz aus Kapitalgebern, Banken und Industriekonzernen, zerfällt, desto schneller verschwinden auch deren Prämissen unternehmerischen Handelns. Im Denken der Aufkäufer sind Märkte frei, nicht sozial. Fragen der Moral stellen sie sich nicht. Ihr Credo lautet: Geld muss fließen, dann kommt das Glück von allein. Wenn der Laden läuft, sind die Mitarbeiter zufrieden und die Arbeitsplätze sicher. Und wenn es nicht fließt, ziehen sie eben weiter. Dass die immensen Gewinne nicht als Rücklagen in den Firmen bleiben, sondern nach Übersee fließen, finden sie völlig okay.

Private-Equity-Gesellschaften sind mittlerweile zu den größten deutschen Arbeitgebern aufgerückt. Ihnen gehören rund 5000 Firmen mit etwa 400.000 Beschäftigten. Berücksichtigt man nur die Deals, bei denen mehr als 250 Millionen Euro flossen, haben sie in den vergangenen zwei Jahren 32-mal zugeschlagen und dabei 28 Milliarden Euro investiert. Nicht mal mehr die Deutsche Bank mit ihren rund 39 Milliarden Euro Börsenwert ist vor ihnen sicher.

Einen Blick auf die Bank werden sie bereits kommende Woche werfen. Dann trifft sich die Branche zum weltweiten Gipfel im Frankfurter Kongresscenter. Der Titel der Konferenz ist Programm: "Super Return", Spitzenertrag.

Auch Johannes Huth wird dabei sein. Er ist Europastatthalter der ältesten Private-Equity-Gesellschaft Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR), der ein Ruf wie Donnerhall vorauseilt. KKR verleibte sich in den Achtzigern den Lebensmittelkonzern Nabisco ein. "Barbarians at the Gate", Barbaren vor dem Tor, heißt ein Bestseller, der die gnadenlose Übernahmeschlacht beschreibt. Huth gilt hierzulande als einer der klügsten, ausgekochtesten und erfolgreichsten Vertreter seines Standes. Sechs Milliarden Euro hat er seit 2003 in Deutschland ausgegeben. Für Autoteile Unger und MTU, das Duale System und Dynamit Nobel. Und einen ähnlichen Batzen durch Verkäufe und Börsengänge kassiert, zuletzt für den Automatenhersteller Wincor Nixdorf. 50.000 Mitarbeiter stehen hierzulande auf der KKR-Lohnliste - mehr als beim Dax-Konzern Linde.

Wo der 44-Jährige mit dem Pokerface einzieht, wird es deutlich kälter. Das spüren alle Manager von KKR-Beteiligungen, offiziell zugeben würden sie das natürlich niemals. Huth ist ein konservativer Mann, hat fünf Kinder und spendet für wohltätige Zwecke. Die Barbarengeschichte - sie hängt ihm zum Hals heraus. "Wir haben uns immer gut benommen", sagt er. "Ehrlich und verlässlich" will er sein. "Vor allem aber konsequent", wenn es um das Schlüsselwort seines Geschäfts geht: Cash-Flow. Männer wie Huth setzen alles daran, den Geldzufluss bei ihren Firmen drastisch zu erhöhen. Lieber den Umsatz steigern als die Unternehmenskultur. Sie brauchen Bares. Zum einen gehen sie davon aus, dass nichts den Wiederverkaufspreis mehr treibt als hohe Liquidität. Zum anderen begleichen sie üblicherweise nur ein Drittel des Kaufpreises aus ihrem Fonds, für die restlichen zwei Drittel nehmen sie Bankkredite auf. Die muss der gekaufte Betrieb im Eiltempo zurückzahlen - aus der Firmenkasse. Die Firmen wieder loszuwerden ist in Zeiten schwacher Börsen der schwierigste Part. Deshalb veräußern Private-Equity-Firmen ihre Schätze zunehmend an Wettbewerber. Sie reichen sie weiter wie einen Joint, aus dem jeder einen tiefen Zug nimmt, in der Hoffnung, dass er nie verglimmt.

Die richtigen Leute am richtigen Ort einzusetzen, davon lebt die Zunft. So haben sie sich die Dienste von prominenten ausrangierten Managern gesichert, die ihnen Türen öffnen können: Unternehmensberater Roland Berger und Ex-Telekom-Chef Ron Sommer etwa, dem ehemaligen Bertelsmann-Boss Thomas Middelhoff und Klaus Esser, dem geschiedenen Mann von Mannesmann.

Meister des verschwiegenen Networkings ist die Carlyle Group. Zum engsten Kreis der Gruppe zählen Männer wie der ehemalige US-Präsident George Bush senior, IBM-Legende Lou Gerstner und der frühere philippinische Präsident Fidel Ramos. Nicht weniger frappant sind die Investoren. Als Osama bin Laden am 11. September 2001 eines der entführten Flugzeuge in das Washingtoner Pentagon stürzen ließ, tagte sein Bruder Shafig ein paar Meilen entfernt mit Bush senior im Ritz Carlton. Shafig hatte ein paar Millionen bei Carlyle angelegt. Jeglichen Kontakt zu seinem Bruder bestritt er vehement. Dennoch komplimentierte ihn Carlyle umgehend hinaus.

In Deutschland ist Carlyle noch eine verhältnismäßig kleine Nummer. "Wir sind hier sehr konservativ, investieren in relativ langweilige Industrien", sagt Heiner Rutt, Carlyles Deutschlandchef. Die Münchner halten den Cabriodachhersteller Edscha, den Schweißtechnikspezialisten Messer und die Kunststofffabrik HAT Troplast. Doch Rutt, der gleich neben dem Nobelhotel Bayrischer Hof residiert, hat eine Menge in petto. Jüngst holte er Michael Rogowski, bis vor wenigen Wochen noch BDI-Präsident, in den Beraterstab. Vor allem zielt der Manager mit der schwarzen Brille und der Hollywood-reifen Mimik auf den Mittelstand. Immer mehr Unternehmer finden keinen Nachfolger, oder die Banken drehen ihnen den Geldhahn zu. Dann will Rutt zur Stelle sein. Wenn es sich lohnt. Als Samariter einer kränkelnden Wirtschaft versteht er sich nicht: "Ohne ein klares Konzept würde ich doch keine 50 Millionen Euro riskieren!"

Und was bedeuten solche Übernahmen durch die Finanzprofis für die Mitarbeiter? 15 Prozent aller Anlagen enden als Flop. Den letzten deutschen Flugzeugbauer Fairchild-Dornier managten Privatanleger schnurstracks in die Pleite. Die Investoren verloren Geld, die Beschäftigten ihre Jobs. Die Übernahme der Bundesdruckerei durch Apax und die Allianz Capital Partners ging gleichfalls in die Hose. Das altehrwürdige Unternehmen zerbrach an den Millionenkrediten, mit denen der Deal größtenteils finanziert wurde. Im Sommer 2002 stiegen die Glücksritter notgedrungen wieder aus - für einen Euro.

"Die Investoren kommen nicht von der Caritas", sagt Wincor-Nixdorf-Chef Karl-Heinz Stiller, der sie seit Jahren hautnah erlebt. Überraschenderweise killen sie aber selten Stellen, um die Kosten zu drücken. Vielmehr konzentrieren sie sich neben dem Cash-Flow darauf, die Belegschaft in die Pflicht zu nehmen. Bei Wincor Nixdorf beteiligten KKR und Goldman Sachs Capital Partners 230 Führungskräfte am Eigenkapital - wer lässt schon die Zügel schleifen, wenn es um das eigene Geld geht? Bilanz: Über 50 Prozent mehr Gewinn und 2400 neue Stellen in gut fünf Jahren.

Daran könnte sich die Deutsche Bank ein Beispiel nehmen: Wachstum, gerade im Dienstleistungsbereich, geht im großen Stil nur mit mehr Personal, nicht mit weniger. Prozentuale Renditeziele wie die 25 Prozent Ackermanns sind bei den Übernahmeprofis, vor denen sich der Bankchef so sehr fürchtet, längst aus der Mode. Bei ihnen zählt, wie viel Geld am Ende in der Kasse ist. Peter Wuffli, Ackermanns Pendant bei der Schweizer Großbank UBS, hat das schon verinnerlicht. Bei der Vorstellung der Bilanzzahlen sagte er zu Ackermanns Rauswurfplänen: "Wir halten gar nichts von solchen Massenprojekten. Wenn wir eines Tages herausfinden, dass wir bei der UBS 6000 Leute zu viel haben, müssten sie mich umgehend entlassen." Die UBS ist bei ähnlicher Größe an der Börse fast doppelt so viel wert wie die Deutsche Bank. Ihre weltweite Mitarbeiterzahl wuchs im vergangenen Jahr um zwei Prozent.

Rolf-Herbert Peters und Jan Boris Wintzenburg/print

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