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GEHALT: Was verdient eigentlich...?

Über Geld redet man nicht. Schön doof. Denn so weiß man nie, wie viel man fordern kann. Im stern brechen 130 Arbeitnehmer das Gehaltstabu.

»Hunderttausend Mark mehr machen dich auch nicht glücklicher.« Man muss wohl Einkommensmillionär sein, um solch einen Satz gelassen über die Lippen zu bekommen. Wir sitzen im Büro des Fußballmanagers Michael Meier in der Geschäftsstelle von Borussia Dortmund, der Blick geht über den Stadtrand der ehemaligen Zechenstadt. Meiers geschätztes Jahreseinkommen: 1,3 Millionen Mark.

Als Meier im Jahr 1981 in die Branche einstieg, verdienten Nationalspieler maximal 450.000 Mark im Jahr, heute liegt das Spitzengehalt in der Bundesliga, ausgezahlt an Stefan Effenberg und Oliver Kahn, bei geschätzten 9,5 Millionen Mark. Damit bekommen sie dreimal mehr als Telekom-Chef Ron Sommer und annähernd 15-mal so viel wie Bundeskanzler Gerhard Schröder. Ist das gerecht? Ist es gerecht, wenn ein ohnehin hoch bezahlter Bundesligaspieler als Erfolgsprämie für ein einziges Spiel 50.000 Mark erhält - so viel wie viele Fans im ganzen Jahr verdienen? »Gerechtigkeit beim Gehalt gibt es nicht«, sagt Michael Meier. »Wenn die Spieler sich ehrlich reinhängen, gönnen die Fans ihnen den Reichtum. Nur wenn der Einsatz nicht stimmt, fluchen sie über die Scheiß-Millionäre.«

»Du sollst nicht begehren deines Nächsten Frau, Magd, Vieh oder alles, was sein ist.« So steht es in der Bibel. Neid und Gier gehören zu den sieben Todsünden.

»Du sollst nicht begehren deines Kollegen Gehalt, Dienstwagen, Aktienoption, Betriebsrente und seinen Bonus für besondere Leistungen.« So würde Christine Abel ergänzen. Sie ist Spezialistin für Gehaltssysteme bei der Unternehmensberatung Hay Management Consultants in Frankfurt. Die promovierte Mathematikerin erläutert, wie mit Hilfe von Gehaltssystemen der Unternehmenswert gesteigert, Mitarbeiter gewonnen und motiviert, Flexibilität und Leistungsdifferenzierung erreicht und die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden könne.

Deutschland liegt im Weltvergleich unter den Top Ten

Das Gehalt ist also etwas Bedeutendes: Es hat die Kraft, das Selbstwertgefühl zu stabilisieren, gar zu steigern. Und es ist ein entscheidendes Mittel, Gier und Neid zu bändigen, zu kanalisieren, umzuwandeln in Leistungsbereitschaft und Fleiß. Wobei das Streben nach Gerechtigkeit lediglich eine Verarbeitung des Neids sei, wie einst Sigmund Freud erkannte.

Die Deutschen müssen da ziemlich viel verarbeiten, findet Christine Abel. »Kennzeichnend für Deutschland ist eine ausgeprägte Neidkultur«, bemerkt sie mit einem Anflug von Resignation. Und nur ihre geschäftsmäßige Ausdrucksweise hält sie davon ab, über »deutsche Gleichmacherei« vom Leder zu ziehen.

Der Neid ist offenbar auch der Grund für die Weigerung der meisten Deutschen, über ihr Gehalt zu sprechen. »Das widerspricht unserem Nationalcharakter«, vermutet Psychologe Jürgen Hesse. »Viele Menschen haben Angst, entweder als armes Würstchen dazustehen oder Missgunst zu wecken.«

Dabei quält uns der Neid auf hohem Niveau: Im Weltvergleich sind wir nicht nur Besser-, sondern Spitzenverdiener, mit einem durchschnittlichen Monatsgehalt von 4.140 Mark unter den Top Ten. Allerdings belegt die Statistik auch, wie sehr unser Streben nach Gerechtigkeit die Gehaltspolitik prägt: Rund 85 Prozent aller Gehälter sind tarifgebunden. Der Unterschied zwischen dem niedrigsten Zehntel der Bruttogehälter und dem obersten Zehntel ist nur halb so groß wie in den USA. Geringer ist diese »Lohnspreizung« nur in Belgien und den skandinavischen Ländern.

Unser Gerechtigkeitsempfinden - oder unser Neid? - erträgt es nur schwer, wenn, wie in Amerika, ein Arbeiter bei McDonald's kaum mehr als 10.000 Dollar pro Jahr verdient, ein Michael Eisner, Boss von Walt Disney, aber schon mal 16 Millionen Dollar.

Der Albtraum der Gehaltsspezialistin Christine Abel beginnt mit einem Telefonklingeln, am anderen Ende der Leitung der Vorstandsvorsitzende eines deutschen Großunternehmens: »Frau Abel, wir fusionieren mit dem amerikanischen Marktführer unserer Branche. Eigentlich haben wir schon alles geregelt, aber wir brauchen noch ein gemeinsames Gehaltssystem. Sie haben drei Monate.«

Mitarbeiter haben ein feines Gespür für Ehrlichkeit und Gerechtigkeit

Was jetzt losgeht, ist für Außenstehende kaum zu begreifen. Alles muss neu definiert werden: die Grundgehälter aller Gehaltsstufen, die variablen Vergütungen, die Nebenleistungen wie Dienstwagen, Alters- oder soziale Absicherungen, das Urlaubsgeld und, bei immer mehr Führungskräften, die Aktienoptionen. Auch die Zahl der Urlaubstage ist ein wichtiger Rechenfaktor sowie die Lohnfortzahlung, wenn der Mitarbeiter krank wird. Bei Unternehmen aus unterschiedlichen Kulturkreisen weichen diese Gehaltsbestandteile meist dramatisch voneinander ab: Deutsche Firmen etwa zahlen hohe Grundgehälter, amerikanische dagegen hohe Leistungsprämien. Das Ergebnis muss aber alle Angestellten des fusionierten Konzerns überzeugen, weiß Christine Abel: »Mitarbeiter haben ein feines Gespür für Ehrlichkeit und Gerechtigkeit.«

Das Gehaltssystem ist eine Botschaft. »Sei beruhigt«, verkündet die Firma mit dem hohen Grundgehalt wie zu Zeiten des Wirtschaftswunders, »wenn du nicht nachlässt, kann dir nichts passieren.« Die zeitgemäße Botschaft der Globalisierug lautet anders: »Streng dich an, sonst kommst du auf keinen grünen Zweig!«

Bei Mobilcom sowieso nicht. Draußen vor dem verglasten Bürobau des Telekommunikationsunternehmens in Büdelsdorf bei Rendsburg steht eine Armada von VW Golfs, allesamt Dienstwagen, drinnen wuseln Mitarbeiter im Durchschnittsalter von 30 Jahren. »Heißdüsen« nennt Personalchefin Tanja Schnabel die forschesten von ihnen. Sie ist selbst eine: mit 27 zur Chefin von 200 Leuten befördert, ist sie heute mit 31 Jahren Personalvorgesetzte von 1.800 Mitarbeitern.

Bei Mobilcom hat der Neid keine Chance, hier herrscht das Gierprinzip. Das Unternehmen gehört nicht zu einer Tarifgemeinschaft und kann sich daher ein eigenes Vergütungssystem stricken. So haben hier zwar alle Angestellten das Recht auf einen Dienst-Golf. Dafür hat keiner Anspruch auf eine jährliche Gehaltserhöhung. Zu Beginn jeder Gehaltsrunde verständigen sich Vorstand und Betriebsrat auf den prozentualen Anstieg der Gesamtgehaltssumme, aber diese Prozente werden nicht etwa jedem Angestellten aufs bisherige Gehalt draufgeschlagen. Gerecht heißt bei Mobilcom: der Heißdüse nach einem Turbo-Jahr satte 1.000 Mark pro Monat mehr, der Schlaftablette im Ernstfall auch mal gar nichts.

Bescheidenheit gilt bei Heißdüsen als Dummheit

»Wir müssen besser sein als die anderen, schneller, unkonventioneller, ideenreicher.« Das ist die Botschaft dieses Systems. Wer diese Tugenden verkörpert, sahnt richtig ab. Jeder vierte bekommt bei Mobilcom Aktienoptionen, und wer den ganzen Monat nicht krank war, bekommt 3,5 Prozent aufs Monatsgehalt obendrauf. Auch dies natürlich eine Botschaft.

Das Phänomen war in seinen Grundzügen schon den Vorvätern bekannt. So steht in der Bibel: »Woher kommt der Kampf unter euch, woher der Streit? Kommt's nicht daher, dass in euren Gliedern die Gelüste gegeneinander streiten? Ihr seid begierig und erlangt's nicht; ihr mordet und neidet und gewinnt nichts; ihr streitet und kämpft und habt nichts, weil ihr nicht bittet« (Jakobus 4, 1-2).

Bescheidenheit, wie sie bei Jakobus eingefordert wird, gilt allerdings nicht nur bei Heißdüsen als Dummheit. Erst recht bei Gehaltsverhandlungen. Obwohl viele Frauen engagierter arbeiten als Männer, wie Michael Domsch, Professor für Personalwesen an der Bundeswehruni in Hamburg, ermittelte, verdienen deutsche Managerinnen im Schnitt 20 Prozent weniger - weil sie zu bescheiden auftreten. Oder weil ihnen mehr an Gerechtigkeit liegt? Michael Domsch: »Frauen sind Perfektionisten: Erst wenn ich alles kann, bin ich mehr wert.« Angestellte mit dieser Einstellung lassen sich beim Geld leicht in Schach halten.

Die Chefs dagegen - bei den 100 größten deutschen Unternehmen ausnahmslos Männer - lassen ihrer Gier freien Lauf. Jürgen Schrempp ließ sich sein Jahresgehalt unlängst von drei auf fast zwölf Millionen Mark anheben.

»Ich finde, dass auch deutsche Manager im Vergleich zu den Arbeitnehmern unverhältnismäßig viel verdienen«, sagt Kurt Faltlhauser, bayerischer Finanzminister. Ob er sein eigenes Gehalt von 431.400 Mark im Vergleich nicht kümmerlich findet als Personalvorgesetzter von immerhin 28.500 Mitarbeitern - zu dieser Frage ist ihm kein Wort zu entlocken.

Faltlhauser hat es mit einer besonderen Spezies von Mitarbeitern zu tun - den Beamten. »Die haben exzellente Examina und arbeiten viel. Dabei können wir ihnen die Gehälter, die sie in der Wirtschaft bekämen, nicht annähernd bieten.« Doch Geld allein vermag nicht alles. Der unkündbare Job im öffentlichen Dienst wiegt schwer, vor allem aber die Teilhabe an der Macht. »Beamte haben Macht, Gestaltungsmöglichkeiten und prägen Entscheidungen vor. Das vermittelt vielen von ihnen große Zufriedenheit.«

Gier hat keine Chance

Faltlhauser erregt sich über das verkrustete Dienstrecht, das auf den Pfennig genau festlegt, wie viel ein Mitarbeiter auf seinem Posten verdient. Gier hat da keine Chance: »Gerade die Transparenz der Bezahlung schafft Probleme«, hat der Minister festgestellt, »Leistungsträger fühlen sich oft benachteiligt. Sie arbeiten mehr, bekommen aber weniger als manche Kollegen, nur weil diese älter sind.«

Die Botschaft des Systems: »Wenn du keine Fehler machst, kannst du heute ausrechnen, wie hoch deine Pension in 35 Jahren sein wird.« Immerhin hat Bayern 60 Millionen Mark für Leistungszulagen freigeschaufelt. Da steht dann der Amtsleiter persönlich im Dienstzimmer, belobigt den Steueroberinspektor und verkündet, seine herausragenden Leistungen seien dem Freistaat eine einmalige Prämie von einem zusätzlichen Grundgehalt wert: 3.782 Mark. Im Beamtenapparat eine Sensation. Aber das sei natürlich erst der Anfang einer dringend notwendigen Flexibilisierung, meint der Minister. »Führungsmut und Entscheidungskraft«, sagt Faltlhauser, müsse man deutlich besser bezahlen. Und er hoffe, dass die Gewerkschaften das auch verstanden hätten: »Wenn die sich nicht flexibel auf diesen Turbowettbewerb namens Globalisierung einstellen, sind sie in zehn Jahren weg.«

Tarifexperte Heribert Karch hat verstanden. Er sitzt im Vorstand jener Gewerkschaft, die als Inbegriff von Gleichmacherei gilt: bei der IG Metall. Seine Forderung an ein gerechtes Entlohnungssystem: »Wenn es eine Zulage für höhere Leistungen gibt, dann muss der Leistungszuwachs auch im unmittelbaren Einflussbereich des Mitarbeiters liegen, in dem er zum Beispiel schneller oder intelligenter arbeitet.« Krach lehnt es dagegen ab, den Arbeitnehmern bestimmte Unternehmensziele wie Kosteneinsparung oder Wettbewerbsfähigkeit aufzubürden. »Für die Marktfaktoren und das Risiko ist immer noch der Betriebsinhaber zuständig. Dafür ist er Unternehmer.«

Noch ein Bibelspruch? »Denn Geldgier ist eine Wurzel allen Übels; danach hat einige gelüstet, und sie (...) machen sich selbst viel Schmerzen« (1. Timotheus 6,10). Diese Erkenntnis setzt sich auch in Boombranchen durch. Nach einer Studie der Münchner Unternehmensberatung PbS AG über »Mitarbeiterbindung und -motivation am Beispiel der IT-Branche« ist ein hohes Gehalt zwar wichtig, allerdings werden Kriterien wie »interessante Aufgaben«, »Aufstiegs- und Entwicklungschancen«, »ein gutes Betriebsklima« sowie »Freiheit und Verantwortung« immer wichtiger.

Fußballmanager Michael Meier verhehlt seinen Widerwillen gegen raffgierige Spieler nicht, aber er kennt auch das Problem jedes Chefs, der einen außergewöhnlichen Mitarbeiter halten möchte: Das kostet. Kampflos gibt er das Geld aber nicht her. »Wenn einer wirklich zwei Millionen netto verdienen will, dann darf er uns nicht seinen Berater schicken. Dann muss er zumindest den Mut haben, uns das ins Gesicht zu sagen. Warum er so viel will. Und warum er meint, so viel wert zu sein.«

Das Gehaltsgespräch, lernen wir, sieht man am besten als sportliche Herausforderung.

Sven Rohde

Mitarbeit: Ingrid Lorbach

Fünf Tipps für das Gehaltsgespräch

Gute Argumente zahlen sich aus. Wer sich auf die Verhandlung mit dem Chef gut vorbereitet, hat fast schon gewonnen.

Bei einem Gehaltsgespräch gehe ich zu meinem Boss und frage ihn, überspitzt ausgedrückt: »Hast du mich auch lieb?«, sagt der Psychologe Jürgen Hesse. Kein Wunder, dass sich die meisten davor drücken und auf die nächste Tariferhöhung hoffen. Wer darauf nicht warten will, sollte sich das Gespräch gründlich überlegen.

1.

Vorher klären: Was verdiene ich inklusive aller Zulagen? Und was will ich bekommen? Verhandelt wird immer ein Jahres-Bruttogehalt. Dazu gehören auch Weihnachts- und Urlaubsgeld, Prämien und Zulagen.

2.

Der richtige Zeitpunkt: Die Gehaltsverhandlung ist ein persönliches Gespräch. Das führt man nicht im Fahrstuhl oder in der Kantine. Ein guter Anlass ist zum Beispiel eine Beförderung oder der Abschluss von Projekten. Entscheidend ist die Situation der Firma: Sind die Auftragsbücher voll, stehen die Chancen besser, als wenn der Konzern gerade rote Zahlen schreibt. Faustregel: Bei regelmäßigen Verhandlungen sind drei bis fünf Prozent mehr drin, große Sprünge (15 bis 20 Prozent) gibt es meist nur bei einem Wechsel.

3.

Die Argumente: Zu sagen: »Alles wird teurer - ich auch«, ist nicht überzeugend. Auch der Vergleich mit Kollegen: »Die Schmidt verdient viel mehr als ich« bringt nichts. Je mehr und konkreter Sie Ihre Leistung benennen können, desto besser. Also: Welche Kunden haben Sie gewonnen, welche Ideen entwickelt?

4.

Extras: Nicht nur mehr Gehalt motiviert, sondern auch ein Handy, mehr Urlaubstage, eine Fortbildung - der Fantasie sind fast keine Grenzen gesetzt. Und dem Chef fällt die Bewilligung dann oft leichter.

5.

Der Ton macht die Musik: Bleiben Sie freundlich - auch wenn Sie Ihren Chef im ersten Anlauf nicht überzeugen. Denn nach der Verhandlung ist vor dem nächsten Gehaltsgespräch.