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Schwere Krise beim Traditionskonzern: Siemens, eine deutsche Tragödie

Bröckeltechnik, Unzuverlässigkeit, Korruption: Siemens war ein Vorzeigekonzern, dann hat er deutsche Tugenden vergessen und wurde gleichzeitig zu deutsch. Ein Chefwechsel allein wird ihn nicht retten.

Von Lutz Meier

Das war mal ein schöner Termin für Angela Merkel. Vor drei Wochen war die deutsche Bundeskanzlerin in Berlin-Marienfelde. Jeffrey Immelt hatte eingeladen, US-Industrielegende und Chef des Konzerns General Electric (GE). GE geht es gut, der Elektronikkonzern investiert in Marienfelde gerade heftig und so ist die Zusammenkunft als entspannter Nachmittag überliefert. Bei dieser Gelegenheit bekam die Kanzlerin auf einen Blick serviert, wie bei den Amerikanern alles klappt, was bei den Deutschen nicht klappt. Denn GE's weltweit wichtigster Konkurrent kommt aus München und ist Merkel wohlbekannt - die Siemens AG. Ein deutsches Musterunternehmen, eine Firma wie das Land: Technik, Technik, Technik, Turbinen für die Energiewende, Hochgeschwindigkeitszüge für die mobile Welt, Anlagen für alles, was wächst und sich dreht. Ein Unternehmen, in dem die alte Deutschland AG bis heute lebendig scheint. Deren Recken wie Gerhard Cromme von ThyssenKrupp und Josef Ackermann von der Deutschen Bank führen den Aufsichtsrat, wenn auch am liebsten gegeneinander.

Trotzdem: Wenn eine Firma das Zeug hat, so dachte man lange Zeit, den Amerikanern den Schneid abzukaufen und die Asiaten auf die billigen Plätze zu verweisen, dann diese. Es war der langjährige Siemens-Chef und Merkel-Vertraute Heinrich von Pierer, der den Schlachtruf ausgerufen hat: "Beat GE!", Schlagt GE. Leider läuft es gerade andersherum. Diese Woche hatte Merkel Anlass, auf den großen deutschen GE-Konkurrenten zu sprechen zu kommen. Sie betrachte "Siemens (als) ein Flaggschiff der deutschen Wirtschaft", ließ die Kanzlerin mitteilen. Deshalb sei es wichtig, "dass dieses Weltunternehmen wieder in ruhiges Fahrwasser gerät". Wenn die Regierungschefin mit solchen Metaphern über einen wichtigen Konzern einlässt, dann liegt eine weitere nahe: Das Schiff schlägt leck.

Entlassen, umsortiert, optimiert - und das Tagesgeschäft?

Wie konnte es so weit kommen? Panisch bemühen sich die beiden Aufsichtsratschefs seit dem Wochenende, Konzernchef Peter Löscher auszutauschen, der zuvor mehrere Male seine ehrgeizigen Geschäftsprognosen wieder einkassieren musste. Die Konzernspitze hatte ein Spar- und Entlassungsprogramm nach dem anderen begonnen, Geschäftsfelder um- und aussortiert und neue zu besetzen versucht. All das scheint bis dato ein einziger Fehlschlag, denn weder sehen die Zahlen besser aus, noch die Produkte und damit die Gesichter der Kunden. In Kalifornien fiel im Mai ein tonnenschweres Rotorblatt von einem riesigen Siemens Hightech-Windrad, für Millionensummen prüft und tauscht der Konzern seitdem seine Anlagen an den verstreuten Standorten. Die Deutsche Bahn wartet nun schon seit zwei Jahren auf fest zugesagte neue ICE-Züge von Siemens. Es ist schon klar, dass ein drittes Jahr hinzukommt und ausländischen Käufern, die sich auf Siemens-Züge verließen, geht es kaum besser. In der Nordsee versagte Siemens beim Anschluss eines Hochsee-Windparks ans Netz, bislang kostet die Sache den Konzern 600 Millionen. Euro. Eine Milliarde ging bei einem fehlgeleiteten Investment in Solarenergie drauf, nun wird der Bereich sang- und klanglos zugemacht. Schließlich ist Siemens in Brasilien in einen Skandal um Kartellabsprachen verwickelt.

Vor lauter Inngenieursgetüftel den Anschluss verpasst

Bröckeltechnik, Unzuverlässigkeit, und schon wieder Korruption: Hat Siemens beim Buhlen um internationale Börseninvestoren die deutschen Tugenden vergessen? Oder ganz im Gegenteil: Hat der Konzern vor lauter deutschem Ingenieursgetüftel übersehen, wie schnell sich die Bedürfnisse der globalisierten Wirtschaft in den vergangenen Jahren verändert haben? Paradoxerweise ist beides richtig.

Der bisherige Konzernchef Löscher hat sich seit seinem Amtsantritt vor sechs Jahren dermaßen auf Größe, Börsenkurs und Renditeziele konzentriert, dass er den Überblick über das Tagesgeschäft verloren hat. Erst wollte er den Konzern auf 100 Milliarden Euro Umsatz bringen. Doch ohne Rücksicht auf die Gewinne wurde zugekauft. Als er das merkte, gab Löscher das Ziel vor, zwölf Prozent Umsatzrendite bis zum nächsten Jahr aus dem Unternehmen zu pressen. Er hielt daran fest, selbst als die wacklige Konjunktur das Ziel immer unrealistischer erscheinen ließ. Dabei war der Manager nicht mal im Lichte der Börse erfolgreich: Dort hat der Konzern seit Löschers Antritt mehr als ein Fünftel eingebüßt, während andere Industriekonzerne, wie Linde, BASF oder Henkel ein Plus erreichten. Im Angesicht von Dauerumstrukturierungen und Jobabbau ließ die Motivation in den verzweigten Geschäftsbereichen nach. "Eine kurzsichtige Portfolio-Politik, bei der allein die Marge im Mittelpunkt steht" - es wundert vielleicht noch nicht, wenn ein Gesamtbetriebsratschef wie Lothar Adler so etwas sagt, der für die Personalvertretung im Aufsichtsrat sitzt. Aber Industrieanalysten von Beratungsfirmen reden inzwischen ähnlich.

Die Koreaner ziehen vorbei

Vielleicht hätte Löscher sich genauer angucken sollen, was auf der Schriftrolle mit Worten des Unternehmensgründers Werner von Siemens geschrieben stand, die der heutige Chef vor zwei Wochen in das Fundament der künftigen Firmenzentrale gleiten ließ: "Für einen kurzen Gewinn verkaufe ich die Zukunft nicht". Bei der heutigen Führung aber fehlt es an beidem: ordentlichen Gewinnen und Zukunftsperspektiven. Als im Frühling das Europäische Patentamt in München seine Statistik über die Patentanmeldungen im vergangenen Jahr veröffentlichte, stand erstmals seit Jahren nicht mehr Siemens an der Spitze. Es waren die Koreaner von Samsung, die in vielen Bereichen mit den Münchnern konkurrieren.

Figuren aus der industriellen Vergangenheit

Die Ablösung Löschers sieht bei diesem Desaster trotzdem nicht aus wie ein Befreiungsschlag. Zwar gehen auf den scheidenden Chef jede Menge Fehler zurück, doch Finanzvorstand Joe Kaeser, der ihn jetzt ersetzen soll, hat die Linie jahrelang mitgetragen. Das gleiche gilt für die Aufsichtsräte Cromme und Ackermann, die mit der Personalaktion ihre Posten und ihren Ruf bewahren zu vesuchen. Warum überhaupt muss eine Firma wie Siemens einen zehnköpfigen Vorstand haben, in dem am liebsten alle gegeneinander arbeiten? Wie soll ausgerechnet ein Kontrollgremium jetzt Auswege aus der Krise finden, in dem zwei Köpfe aus der industriellen Vergangenheit dominieren, denen es mehr darum geht, ihr eigenes schwer angeschlagenes Denkmal zu polieren, als der Firma eine Zukunft zu geben? Leider ist Siemens auch in dieser Hinsicht sehr deutsch, zumindest wenn man Verantwortlichkeit der Eliten als einen Schwachpunkt der Wirtschaft hierzulande betrachtet.

Nicht mehr deutsch genug

Bei jedem Großunternehmen stellen Investoren heute zu Recht die Frage, ob es so groß sein muss. Was bringt es, Waschmaschinen, Gasturbinen, Krankenhaustechnik und Schaltkästen aus einer Hand zu liefern? Zwar ist auch der erfolgreiche Konkurrent GE immer noch ein Gemischtwarenladen, aber die Investoren vertrauen Chef Jeffrey Immelt, der bewiesen hat, dass er mit klugem Kaufen und Verkaufen von Beteiligungen mehr Geld machen kann als mancher Fondsmanager und gleichzeitig das Tagesgeschäft im Griff hat. Bei Siemens fehlt dieses Vertrauen.

Früher sah die Logik des Konzerns folgendermaßen aus: Mit den sprudelnden Gewinnen aus Traditionsgeschäften finanzierte er technische Neuentwicklungen und Zukunftsgeschäftsfelder, die die Gewinne von morgen sicherten. Heute sprudeln die Gewinne aus dem Traditionsgeschäft nicht mehr, auch weil Siemens seine Kunden weniger davon überzeugen kann, dass sie für mehr Geld bessere Technik bekommen als bei der Konkurrenz aus Korea. Gleichzeitig schwindet der Vorsprung bei der Technik der Zukunft. Siemens ist nicht mehr deutsch genug, was die alten Tugenden von Ingenieursleistung und Zuverlässigkeit angeht. Gleichzeitig ist der Konzern viel zu deutsch, weil er sich weder in seiner Spitze noch in seiner Organisation und seiner globalen Präsenz wirklich internationalisiert hat und auch dadurch, dass seine Führung immer noch nach den Regeln der Deutschland-AG denkt.

Die Illusion der Kumpelwirtschaft

Deshalb muss die Tragödie beim Vorzeigekonzern der Kanzlerin tatsächlich Sorgen machen. Der Konzern ist ein Lehrstück dafür, dass es bei allen Stärken der deutschen Industrie, von denen derzeit so viel geredet wird, auch jede Menge strukturelle Schwächen gibt. Manche Manager, Politiker, aber auch Gewerkschaftsfunktionäre denken, dass Deutschland den Heiligen Gral der Globalisierung schon gefunden hätte: Dass man einfach bei der bequemen alten Kumpelwirtschaft bleiben könnte und sich damit gleichzeitig stolze Börsenzuwächse, Managergehälter, Finanzierungswege und Zukaufmöglichkeiten auf globalen Niveau sichern könnte - indem die ausländischen Kunden für deutsche Produkte einen Aufpreis zahlen, nur weil sie deutsch sind. Das Beispiel Siemens zeigt, wie schnell diese schöne Idee zur Illusion werden kann. Schwer vorstellbar, dass es reicht, den Kapitän zu wechseln, um die Lecks zu stopfen.

Lutz Meier