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Carly Fiorina: "Ich weiß nun, wie es da oben ist"

Sie war Chefin von Hewlett-Packard, die mächtigste Managerin Amerikas. Dann wurde sie gefeuert. Carly Fiorina über Einsamkeit, Psychotricks und die Angst der Männer vor starken Frauen.

Frau Fiorina, was haben Sie heute Morgen gemacht?

Ich habe eine Rede vor amerikanischen Geschäftsfrauen gehalten. Es war nett, und sie kauften mein Buch.

Ist Ihnen nicht langweilig? Als Chefin des Technologiekonzerns Hewlett-Packard reisten Sie um die Welt, hatten einen vollgepackten Terminkalender ...

Langweilig? Ich habe Spaß am Leben. 25 Jahre war ich Teil von Großkonzernen, immer nur auf die jeweilige Firma fixiert. Jetzt mache ich, was ich will. Und habe die Freiheit, Nein zu sagen. Das ist sehr erfrischend.

Für diese Freiheit haben Sie sich jedoch nicht freiwillig entschieden. Am 7. Februar des vergangenen Jahres wurden Sie überraschend gefeuert. Wie war es, aus dem Firmen-Olymp zu stürzen?

Ich wusste, dass ich meinen Job jederzeit verlieren könnte. Doch ich hätte nicht erwartet, dass das Ende so schlimm aussehen würde. Der Verwaltungsrat von Hewlett-Packard ...

... oberstes Entscheidungsgremium des elftgrößten US-Konzerns, der heute knapp 90 Milliarden Dollar Jahresumsatz macht ...

... hatte mich zu einem Strategietreffen nach Chicago bestellt. Doch schon nach 29 Minuten schickte man mich hinaus, ließ mich drei Stunden in meinem Hotelzimmer warten. Dann wurde ich per Telefon gebeten, wieder in den Konferenzraum zu kommen. Der war leer, nur ein Anwalt war noch da und die beiden Personen, die mir die Nachricht überbringen sollten. Es hieß nur, man habe entschieden, eine Veränderung vorzunehmen.

Warum?

Sie erklärten es nicht. Sie trauten sich noch nicht einmal, mir in die Augen zu sehen. Kein Wort des Dankes, keine Begründung ihrer Entscheidung, kein Abschied.

Wie reagierten Sie?

Ich war schockiert, fühlte mich verraten. Doch ich wollte mir auch nichts vormachen - ich war eben gefeuert. Später gab es Tage, da musste ich mich zwingen, ins Fitnessstudio zu gehen und keine Schokolade zu essen. An manchen Tagen gelang es mir, an anderen nicht.

Es war das vorläufige spektakuläre Ende einer spektakulären Karriere. Sie leiteten den HP-Konzern gut fünf Jahre, waren erste Frau an der Spitze eines der 30 größten Unternehmen in Amerika. Was brachte Sie so weit nach oben?

Ein paar Grundregeln. Man darf nicht glauben, man sei wichtiger als andere. Als Chef hat man zwar eine andere Funktion, aber man ist nicht wichtiger. Man muss selbstbewusst genug sein, auch Entscheidungen zu treffen, die nicht sonderlich populär sind. Und man muss wissen, dass man auf Dauer nichts alleine vollbringt. Man muss wissen, wann man Hilfe braucht. Und: Man ist nie so gut und nie so schlecht, wie die Leute sagen.

Das klingt wie aus einem Buch über Motivationstipps für Manager.

Es ist vor allem harte Arbeit.

Millionen Menschen arbeiten hart.

Ich hatte vielleicht das große Glück, dass ich immer wieder auf Menschen getroffen bin, die es mit mir versucht haben. Ich habe mit 22 Jahren als Sekretärin bei einem Makler für Geschäftsimmobilien angefangen. Ich musste Besucher in Empfang nehmen, Anrufe weiterleiten, tippen. Doch meine damaligen Chefs gaben mir eine Chance, nahmen mich mit zu Kundentreffen, arbeiteten mit mir. Sie sahen in mir mehr als eine Sekretärin. Sie sahen mein Potenzial, und ich begann, daran zu glauben. Außerdem hatte ich mein Jurastudium geschmissen und musste Geld verdienen.

Was sagten Ihre Eltern zu dieser Entscheidung der einstigen Musterschülerin Carly?

Sie machten mir damals große Vorwürfe. Ich war vier Jahre alt, als ich Französischunterricht erhielt, ab sieben folgte Klavierunterricht. Mein Vater war Juraprofessor, er lehrte an vielen verschiedenen Universitäten, wir zogen ständig um. In der Schule war ich immer die Neue, ich bemühte mich verzweifelt, mich anzupassen. Ich wollte gemocht werden, wie wohl die meisten Menschen. Und als Kind hatte ich schreckliche Angst, ich könnte meine Eltern verlieren. Es war wie eine fixe Idee, mehrmals in der Woche wachte ich schweißgebadet auf. Doch dann habe ich gelernt, dass ich meine Ängste und Unsicherheiten überwinden kann. Mich auf Neues einzulassen, auch, wenn es ein Risiko bedeutete. Ich habe nicht gezögert.

Zum Beispiel?

Da war etwa die Sache mit dem Strip-Club. Ich hatte gerade als Jungmanagerin im Washingtoner Büro der Telefonfirma AT&T angefangen, als eine der wenigen Frauen. Und dann hieß es, ein Kundentreffen würde in einem Herrenclub stattfinden, im "Board Room" an der Vermont Avenue. Der Kunde wolle es so, ich könne leider nicht mitkommen. Das sei nichts für Frauen.

Was taten Sie?

Ich wollte beweisen, dass man mich nicht einschüchtern kann. Ich ging hin. Ich hatte extra eine Schleifchenbluse angezogen. Ich trug meine Aktentasche wie einen Schutzschild vor mir her und muss absolut lächerlich ausgesehen haben. Doch ich war da, gab mich entspannt und versuchte zu zeigen, dass ich Ahnung vom Geschäft hatte. Als ich dann ins Büro zurückkam, waren die Dinge anders. Ich hatte Respekt erworben, wurde eine Kollegin.

Welchen Unterschied machte es in Ihrer Karriere, dass Sie eine Frau sind?

Einen großen. Frauen werden anders betrachtet. Einmal - ich war noch bei AT&T - sollte ich in einer wichtigen Anhörung aussagen. Da meinte ein Manager, er wisse, dass einige Frauen den Druck nicht aushalten würden. Warum ich nicht mehr Zeit mit meinem Mann verbringe und versuchen wolle, Kinder zu bekommen? Alle lachten, mir schoss das Blut in den Kopf. So etwas passiert vielen Frauen auch heute noch, solche Geschichten höre ich immer wieder. Aber das Leben ist nicht immer fair, so ist es nun mal. Insbesondere Frauen glauben, sie müssten stets nett und zuvorkommend sein. Doch andere können einen nur kleinkriegen, wenn man es selbst zulässt.

Als Sie 1999 Ihren Posten bei Hewlett-Packard antraten, sagten Sie in Ihrer ersten Pressekonferenz: Es gibt jetzt keine Grenze mehr für Frauen auf dem Weg nach oben.

Es war eine Dummheit. Natürlich existiert diese unsichtbare Barriere. Es arbeiten immer noch zu wenige Frauen in Führungspositionen, in den USA und in Deutschland. Dabei gibt es genug qualifizierte Frauen. Das kann schon lange nicht mehr als Entschuldigung herhalten. Das Problem liegt woanders.

Worin?

Angst und Widerstand - es ist überall das Gleiche. Menschen haben Angst vor Veränderungen. Mehr Frauen in Führungspositionen bedeutet Veränderung. Dagegen wehrt man sich. Für Frauen bedeutet dies: Sie müssen Risiken eingehen, dürfen nicht zögern. Und davor fürchten sich viele Frauen. Wie übrigens Männer auch - denn wenn sie eine Frau auf eine Führungsposition setzen, gehen auch sie ein Risiko ein, mal abgesehen von Posten, die angeblich für Frauen gut geeignet sind, wie Personalabteilungen oder Öffentlichkeitsarbeit. Aber eine Fabrikdirektorin?

Wie ist es bei Politikerinnen, etwa der möglichen US-Präsidentschaftskandidatin Hillary Clinton?

Genauso. Bill Clinton hat einmal gesagt: Wenn ich eine längere Rede halte, gelte ich als belesen, gut informiert, auf die Sache konzentriert. Wenn Hillary den gleichen Vortrag halten würde, würde man immer sagen, wie langatmig, wie dozierend. Genau das ist der Unterschied.

Sie galten wahlweise als "Kettensägen-Carly", als "Blondchen" oder als "Zicke".

Allein über meinen Rausschmiss wurde schon viel mehr geschrieben als über die spektakulären Gerichtsverfahren gegen die Chefs der Konzerne Enron, Tyco und Worldcom - und zwar zusammengenommen.

Deren Konzernvorstände wurden unter anderem wegen Aktienmanipulation und Milliardenbetrug angeklagt. Der ehemalige Enron-Chef Jeffrey Skilling etwa wurde zu 24 Jahren Haft verurteilt.

Es war nicht nur die reine Zahl der Berichte, es waren vor allem die Adjektive, die man mir zuschrieb: Sie ist herrisch, egomanisch, bösartig, rachsüchtig. Es ging unter die Gürtellinie.

Weil Sie sich als glamouröser Star zelebriert hatten? Sie schmückten Titelblätter, wurden siebenmal zur "mächtigsten weiblichen Führungskraft" in Amerika gekürt.

Das war die Liste der Zeitschrift "Fortune" mit den 50 angeblich mächtigsten Frauen der Wirtschaft. Ja, ich fühlte mich geschmeichelt. Doch ich habe diese Listen immer kritisiert. Sie implizieren, es sei wie bei Tennis oder Golf - es gibt eine Liga für Frauen und eine andere für Männer. Frauen müssen gegeneinander antreten, weil sie nicht gut genug sind, um gegen die Männer spielen zu können. So bleiben wir weiter außen vor. Aber eine Liste der 50 mächtigsten Männer der Wirtschaft gibt es nicht. Und viele Männer sind froh darüber.

Man sagte über Sie, dass Sie neben Ihrem Büro ein rosa gekacheltes Badezimmer einrichten ließen, in einem Firmenjet um die Welt reisten, stets begleitet von einer Visagistin. Stimmt das?

Es gab kein rosa Badezimmer. Ja, die Firma leaste zwei Firmenjets - aber die Bosse vieler anderer Unternehmen fliegen auch in Firmenflugzeugen. Bei mir aber waren es "Prinzessinnen-Allüren", ich galt als "protzig" oder "diamantenbehangen". Und bei einem meiner ersten Interviews mit einem großen Wirtschaftsmagazin lautete die erste Frage des Herausgebers: "Ist das ein Armani-Anzug, den Sie da tragen?" Das war, noch bevor wir uns gesetzt hatten. Und so ging es immer weiter. Meine Kleidung, meine Schuhe, meine Frisur. Ich kenne eine Menge Männer, die sehr viel Geld für teure Kleidung ausgeben. Aber das ist kein Thema.

Und die Schuhe, die Frisur?

Ich mag Schuhe, na und? Und meine Frisur? Wenn eines Tages so viel über die Haare des Immobilientycoons Donald Trump berichtet würde wie über meine, dann wären wir ein ganzes Stück weiter. Denn die Wahrheit ist doch: Donald Trumps Frisur ist komplizierter als meine, und wahrscheinlich wendet er mehr Zeit für seine Haarpflege auf als ich.

Genossen Sie den Rummel?

Wenn man so bekannt ist, öffnen sich viele Türen. Dafür bin ich dankbar. Andererseits ist es schlechter für die Firma. Und es macht einsamer. Man wird als Allgemeingut betrachtet. Außerdem: Bei Stars bewundern wir den Aufstieg, aber noch lieber erleben wir ihren Absturz.

Unter Ihrer Führung sank der Aktienkurs von HP. Sie erfüllten die Erwartungen der Analysten nicht. Man warf Ihnen vor, zu viele Visionen zu haben, zu wenig Ergebnis zu liefern.

Führungsstärke hat mit Veränderung zu tun. Man muss Chancen ergreifen. Das habe ich getan. Richtig ist: Im Jahr 2002 machten wir ein Minus von 928 Millionen Dollar. Ich entließ 36.000 Mitarbeiter. Als ich ging, hatte HP gerade einen Nettogewinn von 3,5 Milliarden Dollar erzielt.

Der Aktienkurs stieg um 6,9 Prozent - allerdings an dem Tag, als Sie gefeuert wurden.

Ja, einige Investoren glaubten wohl, das Unternehmen würde nun zerschlagen werden.

Haben Sie Ihren Nachfolger Mark Hurd jemals getroffen? Der habe den Wandel geschafft, heißt es.

Ja, in diesem Frühjahr, er wollte mich kennenlernen, wir hatten ein Frühstück. Er beglückwünschte mich zu meiner Arbeit bei HP. Es war sehr nett von ihm.

Suchen Sie jetzt nach dem nächsten Weltkonzern? Oder interessiert Sie die politische Zweitkarriere für die Republikaner?

Das sind Gerüchte, mehr nicht. Es gab Angebote von Unternehmen. Aber es müsste schon etwas Außergewöhnliches sein. Bislang war nicht das Richtige dabei.

Sie haben 21 Millionen Dollar Abfindung bekommen, inklusive Aktienoptionen, die inzwischen ordentlich an Wert gewonnen haben.

Heute bin ich finanziell unabhängiger, als ich es mir je hätte träumen lassen. Und ich weiß, wie es da oben ist. Ich verstehe nun die möglichen Konsequenzen meiner Entscheidungen. Und deswegen fühle ich mich auch nicht als Opfer. Diese Karriere war meine Wahl.

Interview: Katja Gloger / print