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Gefeuert: Gekündigt! Was jetzt?

"Eigentlich können wir ja nicht auf Sie verzichten. Aber ab morgen versuchen wir es trotzdem mal." Während die Politik über Lockerungen beim Kündigungsschutz streitet, erleben Zehntausende den Rausschmiss. Der stern hat einige von ihnen aufgesucht - Gekündigte und Kündiger.

Ein kleiner Ingenieur sitzt in einer mäßigen Pizzeria an einer großen Berliner Ausfallstraße. "Ich war nur kurz in der Personalabteilung", sagt er, "weiß auch nicht mehr, weswegen. Da kommt der Personalleiter und sagt: "Herr Müller, wenn Sie nun schon mal da sind, ich muss Ihnen leider sagen, wir können Sie nicht weiter beschäftigen. Dem Unternehmen, ja, Sie wissen schon ... die Zeiten, nicht wahr..." Ich hab ihn angestarrt und gesagt "Na, wenn Sie meinen", was soll man dazu auch sagen, und bin raus, raus zur Baustelle. Hab es einfach nicht verstanden."

Die Welle der Kündigungen rollt durch Deutschland. Beachtlich vor zwei Jahren schon, wuchtiger noch im Jahr darauf. Und heute scheint sie wie eine Tsunami zu sein. Die steigt auf aus den Tiefen des asiatischen Pazifik, türmt sich Dutzende Meter hoch und schiebt und verschlingt ganze Küsten. Die Menschen stehen starr und beglotzen dieses Monster und flehen, sie solle bitte über eine andere Küste hereinbrechen. Nicht bei mir. Nein, ich werde verschont. Einfach sitzen bleiben hier und die Ohren zuhalten und warten, bis das Getöse verhallt. Wird schon werden. Ist doch immer noch geworden.

Der kleine Ingenieur säbelt am großen Steak: "Klar, der Baubranche geht es seit Jahren schlecht", sagt er, "aber die hatten bei uns schon voriges Jahr 10 000 Leute weltweit gekündigt, und wir haben monatelang gerechnet: Zehn sollen raus aus der Abteilung. Okay. Der Schmidt ist nicht so doll, die Inge mögen se nicht, und so haste gerechnet, bis du zehn Kollegen zusammenhattest, ohne dich selbst natürlich. Die Zimmer sind immer leerer geworden, und wir haben gedacht: Mann, jetzt ist es endlich vorbei. Mehr können die nicht kündigen. Alle haben ja bis zum Anschlag gearbeitet. Zwei Jahre hatte ich keinen Urlaub mehr. Warum hat der Chef im Sommer nicht gesagt: Mensch, Müller, jetzt fahr mal mit deinen Söhnen ans Meer? Der muss das doch schon gewusst haben. Ich hab ihn gefragt: "Warum ich? Sag mir das mal!" Da hat er nur rumgeeiert."

Der jüngste Schrecken in Zahlen: 83 000 Stellen weniger in der Baubranche, bei den Großbanken bald 40 000 gestrichen, 100 000 weitere bis 2005, behaupten die Experten. Die Apotheker sagen, 12 000 Arbeitsplätze akut gefährdet. Die Telekom will 14 000 Stellen kürzen, der Chemie-Riese Bayer 15 000, der Einzelhandel rechnet mit 30 000, im Handwerk sind jetzt schon 300 000 Stellen weg, und so geht es weiter und weiter in diesem Reigen des Weniger und Gestrichen und Gekürzt. Ob bei der Caritas oder beim Strumpfhersteller Kunert, ob bei der katholischen Kirche oder der Gewerkschaft Verdi - überall wird restrukturiert, rationalisiert, freigesetzt oder schlicht entlassen. Wie man es auch bezeichnen mag, es bleibt überall dasselbe: Menschen werden ausgemustert und nach Hause geschickt. Zu Hunderttausenden. Tsunami.

Trifft ein Wellenberg auf ein Wellental, so wird die Welle verschwinden. Trifft ein Wellenberg auf einen Wellenberg, so wird die Welle doppelt hoch. Doch was passiert, wenn Kündigungswelle auf weniger Kündigungsschutz trifft? Wird die Welle doppelt hoch? Oder wird sie sich in ein glitzerndes Meer neuer Jobs verwandeln?

Nicht einmal der Bundeskanzler und sein Wirtschaftsminister glauben ernsthaft ans glitzernde Meer. Doch einen hübschen See halten sie durchaus für möglich. Und so sind sie in den Ring gestiegen, damit Kleinbetriebe künftig leichter entlassen können, und Wirtschaftsverbände und Gewerkschaften haben sich sogleich in Stellung gebracht und feuern im Sekundentakt. Da geißeln die Arbeitgeber den Kündigungsschutz als generelles Jobhemmnis und fordern eine "Erprobungsfrist" von 36 Monaten. Da mahnen die Gewerkschafter, ohne den Schutz seien alle Arbeitnehmerrechte wirkungslos. Sie streiten und drohen und plustern sich - als bringe die Lockerung Vollbeschäftigung oder völligen Niedergang. Es wurde schon einmal an der Kündigungsschutz-Schraube gedreht. Zwischen 1996 und 1998 senkte die Kohl-Regierung die Schwelle: Nicht nur Betriebe mit bis zu fünf, sondern Firmen mit bis zu zehn Mitarbeitern konnten einfacher entlassen. Rot-Grün kassierte diese Änderung. Nun sagen die einen: Das war eine viel zu kurze Phase, um sich positiv auswirken zu können. Die anderen sagen: Die Phase war lang genug, um zu beweisen, dass sich Lockerung schlicht nicht positiv auswirkt. Kampf der Dogmen. Schattenboxen.

Stellenabbau ist nicht neu und erreicht heute noch lange nicht die Ausmaße wie Mitte der 90er Jahre. Doch traf es früher altmodische Berufe wie Drucker oder Kohlekumpel, erwischte es entlegene Gegenden wie die Uckermark oder die Magdeburger Börde, heute kann es jeden und überall treffen - den Ehrgeizling im Frankfurter Bankenturm, den Metallfacharbeiter im bayerischen Autokonzern, die Verkäuferin in der Kölner Bäckerei. Acht Millionen Berufstätige haben Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, 26 Prozent halten die Arbeit für unsicher, und nur noch 41 Prozent glauben, wieder schnell einen neuen Job zu finden. Nie waren es weniger. Das macht Angst.

Existenzielle Angst. Wenn der Vorstandschef eine Rundmail schreibt, so wird hektisch nach den Worten "schwierige Zeiten" und "Personalanpassungen" gefahndet und in der Kantine diskutiert, ob es nicht überhaupt merkwürdig ist, dass der Boss geschrieben hat - macht der doch sonst nicht! Das "Haste schon gehört, der Frank ist jetzt gefeuert" ist zur Standardfrage der abendlichen Kneipenrunde geworden, und wenn die Ärztin den Schilddrüsenpatienten für weitere zwei Wochen krankschreiben will, sagt sie schon mal: "Wenn Sie sich zu Hause mehr unter Stress fühlen als bei der Arbeit, lasse ich das. Sie müssen es nur sagen." Weil lange Krankheit Kündigung bringen kann. Weil lange Krankheit deshalb Angst macht. Weil Angst nicht genesen lässt. Im Jahr 2002 fiel der durchschnittliche Krankenstand in der Republik auf vier Prozent. Rekordtief. Aber die Anzahl der psychischen Erkrankungen ist gestiegen.

Der ehemalige Geschäftsführer eines Kölner Verlages sitzt in hellen Slippern im weißen Sofa in Bergisch Gladbach: "Mein Chef hat mich in einen kahlen Raum gerufen", erinnert er sich. "Da hat er dann gesagt: Tja, tut mir leid, wir schließen Ihren Bereich. Kein Glas Wasser, kein "Wollen Sie den Rest des Tages freihaben?", nichts. Das war ein merkwürdiges Gefühl. Als würde man von Tempo 200 auf null gestoppt. Man war ja hoch motiviert. Immer kreativ. Und dann von einem Moment auf den anderen das Aus. Das war ein Schock. Schlicht ein Schock. Ein anderes Wort fällt mir dazu nicht ein."

Etwa 60 Prozent der beendeten Arbeitsverhältnisse gehen auf den Arbeitgeber zurück. Bei den Betroffenen wird zwischen vier verschiedenen Reaktionstypen unterschieden: Der Beherrschte, der die Nachricht scheinbar gefasst entgegennimmt und merkwürdig erleichtert wirkt. Der Verhandler, der sofort über die praktischen Details der Kündigung diskutiert. Der Emotionale, der schreit und schluchzt. Der Geschockte, der gar nicht reagiert, nur blass wird. Psychologen vergleichen den Schock einer Kündigung mit dem Schock nach dem Tod eines geliebten Menschen. Es folgt ein "Schocktrauma".

Der ehemalige Geschäftsführer zieht an der Zigarette und rührt im Kaffee. "Nach dem ersten Schreck kam die Wut", sagt er, "wie kann der nur, so ein Arschloch, und ich bin nun wirklich nicht der Mensch für Kraftausdrücke. Dann kam Erleichterung, na bitte, mach ich eben was Neues, habe ich ja schon oft gemacht. Und dann aber doch wieder die Wut. Und die Angst. Ich bin 48, und als Lektor ist es im Moment sehr schwierig. Auf einmal fehlt bei allem der Sinn. Das war ja nicht nur irgendein Job für mich. Das war meine Leidenschaft, meine Berufung. Ich habe mich erst mal noch mehr in meine Kirchenarbeit gestürzt und im Haushalt nützlich gemacht. Aber man muss dabei aufpassen. Für meine Söhne ist das komisch. Früher ist der Vater morgens um sieben zum Job gefahren und abends um zehn nach Hause gekommen. Immer im Anzug, immer zu tun. Und jetzt steht er am Bügelbrett. Das verunsichert die Jungs doch."

"Mit der Kündigung verliert man seine bisher gewohnte Rolle - im Freundeskreis, in der Partnerschaft, in der Familie", sagt Sabine Blecher, Familientherapeutin in Frankfurt am Main. Ihre Patienten erzählen, dass sie pausenlos mit dem Partner streiten, dass sie sich einsam und unverstanden fühlen. Erst nach vielen Sitzungen erkennen sie, dass all diese Probleme mit dem Verlust ihrer Arbeit begonnen haben. Glücksforscher sagen: Ohne Job zu sein macht so unglücklich wie ein Minus von 34 500 Euro auf dem Konto. Noch unglücklicher macht nur Krankheit. Arbeit bringt Geld. Arbeit bringt Achtung. Wer nicht arbeitet, der lebt nicht. Wer die Arbeit verliert, der hat versagt. Und auch wenn Millionen Menschen wissen, dass Kündigung schon lange alltäglich ist - dieser Glaube gehört zur hiesigen Kultur.

In den ersten Monaten nach dem Jobverlust erleben die Betroffenen die Kündigungssituation in immer wiederkehrenden Bildern. Verbeißen sich in diesen einen Moment, erzählen wieder und wieder von jedem Detail, klagen sich an, suchen nach eigenen Fehlern, die zur Katastrophe geführt haben. Die, die ahnten, dass sie ihren Job verlieren, empfinden zunächst Erleichterung, dass die Bedrohung endlich Gewissheit ist. Doch auch bei ihnen folgen Depression, Verzweiflung und Erschöpfung bis hin zu Apathie.

Siemens-Mitarbeiter in München müssen schon seit Monaten mit dem Wissen leben, dass sie eigentlich raus sind. Im September kam der Brief von der Personalabteilung - mit der Betreffzeile "Beendigung Ihres Arbeitsverhältnisses" und freundlichen Grüßen. "Seither werden die Auserwählten immer wieder in Einzelgesprächen dazu gedrängt, den Aufhebungsvertrag zu unterschreiben", sagt der Betriebsratsvize Leonhard Mayer. Mal würden die mail accounts gesperrt, mal die Intranet-Zugänge. Die Siemens-Familie entlässt ihre Kinder. Sanft brutal.

In Ratgebern finden interessierte Chefs Tipps und Tricks, um kündigungsgeschützte Mitarbeiter kurz und schmerzlos zu entsorgen: Telefonate, E-Mail-Konto und Spesenabrechnungen der letzten Jahre überprüfen, mit endlosen Aufgabenlisten überfordern oder schlicht alle sinnvolle Arbeit entziehen. In der "Hire & Fire-Fibel" beschäftigt sich das Kapitel "Wenn Sie ein Schwein sein wollen" mit hinterlistigem Mürbemachen, dem effizienten Bossing. Bemerkungen wie "Wenn jemand einen so dicken Bauch hat, muss er ja schon einen Teil des Gehirns mit aufgefressen haben" trügen dazu bei, den Mitarbeiter nach und nach lächerlich zu machen. Man könne auch mal die Frage in den Raum stellen: "Ist der Mann krank oder was macht der sonst so lange auf dem Klo?" und einige kleine, gemeine Gerüchte in Umlauf bringen. Meist reiche es aber, den Kollegen einen wohl dosierten Anstoß zur Jagd zu geben - etwa: "Frau Müller drückt den Schnitt der ganzen Abteilung. Kann man nichts machen, um sie loszuwerden?" Vielleicht ließen sich auch bei Krankmeldungen oder Pausen ein paar Fehler finden. Bei höheren Ungewollten wirke es Wunder, sie vom Mercedes E-Klasse auf VW Polo herabzustufen.

Diese guten Ratschläge sind zwar mit feiner Ironie und dem Hinweis garniert, dass zwei Drittel der deutschen Führungskräfte unter neurotischen Störungen leiden. Sicher als ernsthafte Hilfe gemeint aber sind die Checklisten zur personenbedingten Kündigung, zur verhaltensbedingten Kündigung und die 55 anerkannten Gründe, fristlos zu kündigen - Motto: "Kündigen - wenn schon, dann richtig".

Zwar gibt es noch immer wahre Rambo-Chefs, die am Aufzug mit der Frage überraschen: "Sagen Sie mal, Frau Opfer, wie lange sind Sie schon bei uns - morgen mal nicht mitgerechnet?" Doch die meisten Kündiger leiden massiv in Zeiten von Entlassungen. Bei einer Studie in den USA haben 791 Manager, die einen Herzinfarkt erlitten hatten, als erste Begründung Stress angegeben. Als zweite: Kündigungen. "Gerade Kumpeltypen kommen bei Kündigungen in einen Konflikt. Sie waren immer der nette Chef, der sich kümmert und mal mit zum Squashen geht. Und jetzt will die Firmenzentrale in USA oder Japan, dass sie zehn Prozent ihrer Leute raus- fegen. Damit kommen viele nicht zurecht", sagt der Hamburger Managementtrainer Hans-Erich Vonderheid. In Dutzenden Workshops lernen Führungskräfte, wie man Leute einstellt. Was sie nicht lernen: Wie man kündigt, ohne zu killen.

Die ehemalige Personalleiterin hat im Laufe ihrer Karriere mehr als 500 Menschen gekündigt. Irgendwann hat es sie krank gemacht. Körperlich, seelisch krank: "Als Personaler muss man auch daran denken, dass die Firma gut aufgestellt ist am Markt. Die erste Entlassungswelle konnte ich mit mir vereinbaren. Das war gesund für die Firma. Die zweite, na ja, das ging auch noch. Aber dann, bei der dritten und vierten, da fragt man sich schon: Welchen Sinn macht das? Das ist nur noch ein Kaputtmachen. Ja, man macht kaputt. Das geht an die Substanz. Auch an die eigene. In der Firma bekommen die Leute einen Schreck, wenn man anruft. Will die mich jetzt auch feuern? Auch im privaten Umfeld kann keiner verstehen, warum man das macht. Also frisst man es in sich rein und macht eine Klappe davor. Aber das geht irgendwann nicht mehr. Und dann sollte man aufhören."

Kündigungen lassen Personalkosten sinken und den Börsenkurs in luftige Höhen schnellen. Doch schlecht vollzogene Kündigungen können die Unternehmen teuer zu stehen kommen. "Wenn ich jemanden bei der Trennung demütige, muss ich mich nicht wundern, wenn der sich rächt. Wenn er plötzlich pausenlos und ins Ausland telefoniert, Büromaterial mitgehen und das Firmenhandy runterfallen lässt. Das kann man menschlich ja beinahe verstehen", sagt Raymund Gülden, ehemaliger Personaler bei Coca-Cola, Westdeutscher Landesbank und AEG und heute Unternehmensberater in Berlin. Je liebloser und unpersönlicher das Kündigungsgespräch, desto eher wehrt sich der Gekündigte, desto eher solidarisieren sich die Verbleibenden, desto eher drückt die miese Stimmung auf die Produktivität.

Der Managementberater Laurenz Andrzejewski aus Usingen im Taunus hat die Kosten berechnet, die durch wirres Schassen in einer 400-Mann-Firma entstehen können. Sitzungen und Verhandlungen der Führungsebene: 30 000 Euro pro Monat. Verängstigte Kollegen, die täglich eine Stunde über die neusten Gerüchte flurfunken: 40 000 Euro. Weggang von misstrauischen Leistungsträgern, die sich panisch was Neues suchen: 60 000 Euro pro Fall. Eineinhalb Jahre Rechtsstreit: 250 000 Euro. "Unternehmen können es sich eigentlich gar nicht leisten, unprofessionell zu kündigen", sagt Andrzejewski. Langsam, langsam kapiert man auch in einigen Vorstandsetagen, dass eine geschicktere Entlassungsmethode Geld sparen kann, und so sitzen Woche für Woche Personaler und Chefs in Seminaren zusammen und lernen und gruppenspielen "Trennungskultur" - statt locker-flockigem "Und ab dafür" ein verständnisvolles "Wir haben Ihre Arbeit immer sehr geschätzt".

Berlin-Charlottenburg, gediegene Altbauvilla. Viele Männer, wenige Frauen haben sich zum "Trennungsworkshop" getroffen. Stehen in schwarzen Anzügen und grauen Kostümen auf dem Parkett herum. Tragen Glas mit Sekt und Schildchen am Revers: Texas Instruments, Schering, Daimler, Deutsche Bank und so weiter. "Bieten Sie einen Stuhl an. Komisch, dass ich das immer wieder sagen muss. Aber leider sind das die Geschichten, die unsere Klienten immer wieder erzählen", doziert Carolin Fischer, Psychologin und Outplacement-Beraterin beim Branchenprimus "von Rundstedt und Partner". Eigentlich kümmert sich Frau Fischer um jene, die die Hiobsbotschaft erhalten. Heute Abend aber kümmert sie sich um jene, die die Hiobsbotschaft überbringen.

Outplacement - Fallschirm für den Sturz ins Bodenlose. Es boomt zurzeit nicht viel in Deutschland - diese Branche schon. In den USA gehört Outplacement bereits seit Jahrzehnten zu dem Service, den Führungskräfte beim Rausschmiss als Trost-Bonbon erhalten. First-Class-Entlassene bekommen ein eigenes Büro in der Outplacement-Agentur - mit Sekretärin und Computer und frisch gebrühtem Kaffee. "Es gibt Klienten, die verschweigen ihrer Familie erst mal, dass sie gefeuert wurden. Die verlassen morgens mit der Aktentasche das Haus und erzählen abends, wie anstrengend der Tag war. Die Scham ist zu groß", sagt Carolin Fischer.

In Einzelgesprächen werden die Gekündigten seelisch aufgebaut. Sie definieren ihr Berufsbild, lernen, wie man versteckte Jobs ermittelt, üben vor der Videokamera den Zwei-Minuten-Spot für das Vorstellungsgespräch und gestalten ihren Lebenslauf so um, dass alles Wichtige und Sympathische in wenigen Sekunden vermittelt wird. Bezahlt wird die Beratung vom Ex-Arbeitgeber. Inzwischen gibt es auch Gruppen-Outplacement - für Opfer von Massenentlassungen. Dann ist die Beratung im Sozialplan vereinbart, und das Arbeitsamt zahlt Zuschüsse. Gekündigte wettrüsten für ihre Marktgängigkeit.

Marlies Ivanov, 46, Betriebsrätin der Zürich Versicherungen, ist zum September betriebsbedingt gekündigt und wird gerade "outgeplaced". "103 Arbeitsplätze weg, der ganze Standort. Furchtbar", sagt sie, "wir waren angemeldet zu einem Seminar über Betriebsratsarbeit. Da haben wir angerufen und gesagt, wir brauchen ein anderes. Eines zum Thema Abwicklung. Das war gut. Dadurch konnten wir entschieden bessere Konditionen aushandeln, als es der Sozialplan ursprünglich vorsah. Neben der Abfindung bekommen wir zwei Tage Gruppen- und zwölf Stunden Einzelberatung. Im Moment sitze ich jeden Tag in der Bewerberzentrale und organisiere das. In meiner Einzelstunde bearbeite ich gerade meinen Lebenslauf. Da überlege ich schon, ob ich meinen deutschen Mädchennamen angeben soll, weil Ivanov so russisch klingt. Und ob ich schreiben soll, dass ich keine Kinder habe. Der Berater sagt, man soll gar nichts mit dem Wort "Kinder" schreiben. Das wird sofort aussortiert, egal, ob eine acht davor steht oder "keine". Und wenn man Kinder hat, soll man gleich dazu sagen, wie die betreut werden und sich vom Arbeitgeber bescheinigen lassen, dass man so gut wie nie wegen der Kinder gefehlt hat. Solche Tipps helfen. Ein paar von uns haben schon einen neuen Job gefunden."

"Es ist nachgewiesen, dass es einen Zusammenhang gibt: Je menschlicher die Kündigung, desto schneller finden die Betroffenen einen neuen Job", erklärt Carolin Fischer. Die vielen Männer in Schwarz und wenigen Frauen in Grau nicken verständig. Einer fragt, wie man reagieren soll, wenn jemand mit dem Anwalt drohe. Bieten Sie ihm an, dass Sie einen guten kennen, rät Frau Fischer. Einer sagt, er rede vorher mit den anderen Mitarbeitern, dass heute Herr X gekündigt wird. Das ist falsch. Dann wissen es alle vor dem Betroffenen, sagt Frau Fischer, und so geht es weiter und weiter - über die Kündigungen und Anpassungen und Freisetzungen und Restrukturierungen und Rationalisierungen. Tsunami.

Franziska Reich

Mitarbeit: Markus Grill, Stefan Scheytt

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