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Lufthansa Noch nicht abgehoben ...


... Herr Mayrhuber? Der Chef der Lufthansa ist bodenständig geblieben. Als Techniker hat er sich hochgearbeitet, als Vorstandsvorsitzender will er niemanden entlassen.
Von Jan Boris Wintzenburg

Von der derzeitigen Debatte, dass Deutschlands Top-Manager zu viel verdienten, braucht Wolfgang Mayrhuber sich eigentlich nicht angesprochen zu fühlen. Mit geschätzten 700.000 Euro bezieht er das geringste Jahresgehalt aller Vorstandsvorsitzenden der 30 Dax-Unternehmen. Auch auf andere Insignien der Macht verzichtet er. Dienstwagen? Den alten 7er-BMW hat er von seinem Vorgänger Jürgen Weber übernommen, genau wie die Büroausstattung. Firmenvilla? Mayrhuber wohnt werktags in einem möblierten Zimmer im konzerneigenen Schulungsheim unweit vom Frankfurter Flughafen. "Ich möchte es mir gar nicht erst gemütlich machen", sagt er. Ob das standesgemäß ist? Mayrhuber zuckt mit den Schultern: "Weiß ich nicht. Auf jeden Fall ist es praktisch." Ein Schwarm persönlicher Assistenten, die ihn auf Reisen begleiten und alles für ihn organisieren? Mayrhuber hat einen Laptop.

Der Mann hat es geschafft, normal zu bleiben, auch als Chef eines Konzerns mit 93.000 Mitarbeitern, 16 Milliarden Euro Umsatz und 56 Millionen Passagieren im Jahr. Die Eitelkeiten mancher Kollegen in den Führungsetagen sind ihm fremd. Auf dem Weg zum Kongress der Welt-Airline-Organisation IATA im Juni in Singapur spaziert er nach dem Einsteigen erst einmal durchs Flugzeug. Das macht er auf allen Langstreckenflügen so: den einen Gang rauf, den anderen runter. Dabei begrüßt Mayrhuber jede Stewardess und jeden Steward mit Handschlag, manche sogar mit Namen. Er hilft Reisenden beim Verstauen des Gepäcks und wartet geduldig, bis sie den engen Gang freigeben und sich in die noch engeren Sitze zwängen. Mayrhuber kennt die Qualen eines Zwölfstundenfluges in der Economy-Klasse. Er ist selbst ziemlich groß: "Wenn ich danach ein Wochenende vor mir habe, setze ich mich gerne mal hinten rein. Man muss das Produkt doch kennen."

Auch nach 34 Jahren Lufthansa ist Mayrhuber nicht auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber. "Ich hatte schon genug Angebote", erzählt er. "Wenn es ums Geld ginge, könnte ich woanders mehr verdienen. Aber ich bin noch nie ernsthaft ins Grübeln gekommen." Der Manager ist gern unter Menschen. Mit dem Rikschabesitzer, der ihn nachts mit seiner Frau Beate durchs Chinesenviertel von Singapur strampelt, reißt er Witze; bei der Verkäuferin, die ihre Garküche auf der Straße aufgebaut hat, erkundigt er sich nach den Zutaten für die Dim-Sum-Teigtaschen. Und weil sie kaum Englisch spricht, lacht er sie eben so lange an, bis sie mitlachen muss.

Mayrhuber genießt das: ein paar Stunden mit seiner Frau, die ihn nur ein-, zwei- mal im Jahr auf solchen Reisen begleitet. Wie ein frisch verliebtes Paar gehen sie Händchen haltend durch die nach Gewürzen und Bratfett duftenden Straßen, er trägt das Jackett über der Schulter, Ärmel hochgekrempelt. Der Architekturkenner Mayrhuber bestaunt die Kolonialgebäude der Temple Street. An einem Plastiktisch, auf Hockern sitzend, trinken die beiden ein Dosenbier zu den Dim Sums.

Wolfgang Mayrhuber, geboren im oberösterreichischen Waizenkirchen, aufgewachsen in Steyr, wirkt jugendlicher, als es seine 57 Jahre vermuten lassen: von schlaksiger Figur, jovial, hemdsärmelig. Was sind seine Stärken? "Kreativität, Engagement, Offenheit und ein Grundvertrauen in die Mitarbeiter", zählt er auf. Und: "Ich kann gut mit Menschen umgehen."

Das klingt schon weniger bescheiden, doch es ist nur die Selbsteinschätzung eines studierten Maschinenbauers, der es gewohnt ist, Dinge auf den Punkt zu bringen. Sobald es schwieriger wird, spricht er in Strichpunkten. Zehn Aufzählungen mit Unterpunkten von A bis D bringt er in einer Stunde Gespräch locker unter, ohne sich zu verheddern. Viele seiner Sätze beginnen mit "Fakt ist". Wird es doch mal zu kompliziert, greift er zu Papier und Bleistift und malt Diagramme. Sogar Gewerkschafter, die sich mit ihm streiten, behalten ihn in guter Erinnerung. "Mayrhuber wird von den Mitarbeitern sehr respektiert", sagt Markus Kirschneck, Sprecher der Pilotenvereinigung Cockpit. "Er ist ein guter Kommunikator", meint Betriebsrat Manfred Calsow. "Er versteht das Spannungsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, auch wenn er deshalb noch lange kein Freund der Arbeiterbewegung ist."

In Finanzkreisen fragt man sich: Ist Mayrhuber zu weich? Kann er sich nicht durchsetzen? Immerhin ist er jetzt schon seit gut einem Jahr Chef-Kranich - und auf den großen Wurf warten noch immer alle. Es war ein Jahr, in dem die Lufthansa einen Rekordverlust von fast einer Milliarde Euro verbuchen musste und in dem der Luftverkehr weltweit in eine seiner schlimmsten Krisen geriet: Rezession, Terror, Krieg, hohe Ölpreise. Trotzdem sind noch alle Mitarbeiter an Bord. Keine Massenentlassungen, kein radikaler Schnitt, keine "Fokussierung aufs Kerngeschäft". Hat Mayrhuber die Standardkapitel der Managementliteratur nicht gelesen? Hat er sie nicht verstanden? Oder traut er sich etwa nicht?

Ein Ventil finden solche Befürchtungen stets im Aktienkurs. Der der Lufthansa ist in den vergangenen vier Monaten um gut ein Drittel abgesackt. Mayrhuber hat zwar angekündigt, 1,2 Milliarden Euro Kosten sparen zu wollen, doch das hat die Anleger nicht beruhigt. An vielen Details will er sparen, sich die Summe bei Personalkosten, Zulieferern und Arbeitsabläufen Euro für Euro erarbeiten. Zu kleinteilig, um von Anlegern schnell verstanden zu werden.

Den Vorwurf, er habe kein eigenes Konzept, kann Mayrhuber schon nicht mehr hören. Seine Gesichtszüge werden etwas härter, die Farbe wird blasser, die Stimme fester: "Soll ich jetzt etwa sagen, wir steigen in die Schifffahrt ein? Lass sie mal alle reden. Fakt ist, dass wir a: besser dastehen als die meisten Konkurrenten, b: Auszeichnungen bekommen für das, was wir tun, c: neue Partnerschaften eingehen, d: gerade erfolgreich eine Kapitalerhöhung hinter uns haben. Man kann natürlich sagen: alles Zufallsprodukte eines detailverliebten Vorstandsvorsitzenden. Ich akzeptiere ja, dass die Leute eine klare Ansage wollen. Also: Wir werden weltweit die Nummer eins!" Dann haut er mit der flachen Hand auf den Tisch.

Doch solche Ausbrüche dauern nur kurz, denn Mayrhuber wäre nicht Mayrhuber, wenn nicht seine Rationalität sofort wieder gewänne. "Ist es etwa aufregend zu sagen, wir müssen an die Spitze kommen?", fragt er. Und: "Ich kann doch nicht prophezeien, wie die Lufthansa in zwei Jahren aussieht. Das wäre fahrlässig. Der Luftverkehr steckt mitten in einem enormen Umbruch. Kein Mensch kann absehen, wie sich der Markt entwickelt." Die Zeiten für Fluggesellschaften vom Schlage der Lufthansa sind schwierig. Sie haben ein System der Umsteigeverbindungen: anfällig für Störungen, teuer. Die hippen Airlines dieser Tage funktionieren anders: Sie fliegen Passagiere von Punkt zu Punkt - ohne Umwege und ohne unnötigen Schnickschnack. No Frills oder Low Cost heißen die Konzepte, die Fluggesellschaften wie Easyjet oder Ryanair in wenigen Jahren zu enormem Wachstum und hohen Gewinnen verholfen haben. Von denen kann auch der Lufthansa-Chef noch etwas lernen: Nach dem Vortrag von Easyjet-Chef Ray Webster beim IATA-Kongress in Singapur meldet er sich und bedankt sich für die Anregungen, wie man an den Landegebühren weiter knausern kann.

Die Billigflieger sind ein neuer Vergleichsmaßstab für die Lufthansa. Sie sind die Lieblinge der Finanzwelt - und der Passagiere. Sie haben dem Flugzeug neue Bevölkerungsgruppen erschlossen, die sich die Monopolpreise der etablierten Airlines wie Lufthansa nicht leisten konnten. Mit ihnen müssen die Traditionsgesellschaften in den USA und Europa konkurrieren. Seit Jahren haben die meisten dabei keine ordentlichen Gewinne gemacht. Belgiens Sabena und die Swissair sind pleite, Hollands KLM rettete sich unter das Dach von Air France, British Airways schrumpft sich gesund, und United, Delta und American stehen kurz vor der Insolvenz. Alle haben im großen Stil Personal abgebaut.

Doch das schließt Mayrhuber aus: "Wir wollen in diesem Jahr kein Personal abbauen", sagt er entschlossen. "Jobs fallen nur weg, wenn sie nicht profitabel sind." Und genau deswegen ist er angetreten: um zu verhindern, dass sie unprofitabel werden. Er wehrt sich gegen Schrumpfkuren. "Sollen wir uns freiwillig aus dem Geschäft verabschieden, ohne gegen die Konkurrenz der Billigflieger zu halten?", fragt Mayrhuber. "Das wäre doch defensiv. Es gibt keine einfache Strategie für ein komplexes Netzwerk." Deswegen will er weiter überall mitmischen: Er beteiligte sich am Billigflieger Germanwings, probierte reine Business-Class-Flüge von Düsseldorf nach New York aus, erwarb weitere Langstreckenflieger und führte Billigtarife auf den kurzen Verbindungen ein.

Mayrhuber ist ein Mann der kleinen Schritte. Das Abwarten hat er zum Konzept erhoben, immer bereit, die Fehler der anderen zu nutzen. Sollte Swiss, Nachfolger der Swissair, auch in die Pleite fliegen, stünden Lufthansa-Jets als Ersatz bereit.

Geschadet hat ihm die Vorsicht bisher nicht: Der Sohn eines Journalisten kommt über die Begeisterung für Papierflieger zum Berufsziel Pilot. Er studiert Maschinenbau und geht für zwei Jahre nach Amerika. Seither spricht er Englisch wahlweise mit oder ohne österreichischen Akzent. Als er 1970 zurückkehrt, bilden weder Austrian Airlines, Swissair noch Lufthansa neue Piloten aus. Stattdessen bieten ihm die Deutschen einen Job als Ingenieur bei der Triebwerkswartung in Hamburg an. Rasch steigt er auf, immer eher Werkstattleiter als Entwicklungsingenieur wie Jürgen Weber, sein Vorgänger als Lufthansa-Chef. Wolfgang Mayrhuber bleibt für die Fluglinie am Boden. Den Pilotenschein für Propellermaschinen macht er privat. Mit dem Sanieren steigt er auf: erst bei der Techniksparte des Konzerns, dann als Leiter eines Teams, das 1992 den angeschlagenen Konzern wieder flottmachen sollte. Dabei ist er stets im Windschatten von Weber unterwegs, der heute den Vorsitz im Aufsichtsrat führt. Im Jahr 2001 holt Weber den Österreicher in den Vorstand und baut ihn zum Nachfolger auf.

Doch gerade seine Nähe zum alten Chef gilt an den Finanzmärkten als Mayrhubers größter Makel. Weber wacht im Aufsichtsrat über sein Lebenswerk. Mayrhuber könne nicht frei agieren und mit Webers Idee vom integrierten Luftfahrtkonzern aufräumen, beschweren sich Investoren. Von einer Freundschaft der beiden ist die Rede. "Da wurde viel Unfug geschrieben", sagt Mayrhuber. "Fakt ist: Ich rufe ihn etwa alle 14 Tage an, dann, wenn etwas ansteht." Blickt man auf die Zahlen des vergangenen Jahres, fragt man sich trotzdem, wieso die Lufthansa noch auf so vielen Geschäftsfeldern aktiv ist: Neben der Passagierfliegerei (Passage Airline) betreibt das Unternehmen den weltgrößten Anbieter von Bordverpflegung (LSG Sky Chefs), eine Frachtfluggesellschaft (Cargo), einen Touristikkonzern samt Ferienflieger (Thomas Cook), einen IT-Dienstleister und die Lufthansa Technik.

Zwei Bereiche sind äußerst wackelig und schrieben zuletzt tiefrote Zahlen: Thomas Cook 214 Millionen Euro allein im vorigen Jahr, die LSG sogar 730 Millionen Euro - weshalb der Gesamtkonzern 984 Millionen Euro Verlust machte. Statt die Lufthansa vor den Schwankungen der Weltluftfahrt zu schützen, erhöhten die Töchter die Belastungen. "In der Krise leiden wir in mehreren Bereichen, aber als es gut lief, haben wir damit auch gut verdient", verteidigt Mayrhuber die Strategie seines Vorgängers, schiebt aber nach: "Jetzt müssen wir eben aufräumen."

Doch bei einem so bedachten Mann wie Mayrhuber heißt aufräumen eben nicht entrümpeln, sondern eher abstauben. Ein paar Randaktivitäten, die Weber zusammenkaufte, sollen raus - etwa die Beteiligung an den deutschen Autobahnraststätten der "Tank & Rast". Die US-Tochter Chef Solutions ist schon versilbert. Generell hält Mayrhuber jedoch die Struktur der Lufthansa à la Weber für richtig. Die relativ guten Halbjahreszahlen, die der Konzern am Donnerstag dieser Woche veröffentlichte, sieht er als ersten Beweis dafür.

Nur räumlich hält Mayrhuber Distanz zum Lufthansa-Sitz Frankfurt: Noch immer lebt er mit seiner Frau Beate, einer ehemaligen Stewardess, in Hamburg. Hier wuchsen seine drei inzwischen erwachsenen Kinder auf. Hier besitzt die Familie ein Haus in Fuhlsbüttel, direkt am Flughafen. Die Nähe ist praktisch und durchaus gewollt, trotz Fluglärms, denn Mayrhuber ist selbst einer seiner besten Kunden. Eine typische Woche beginnt für ihn am Montag in der Frühmaschine von Hamburg nach Frankfurt. Ein Bürotag. Am Dienstag geht es mit der ersten Maschine nach Boston zu Investorengesprächen, später weiter nach New York zu einem Geschäftsessen. Am Mittwoch wieder Investoren in New York, dann abends zurück nach Frankfurt. Landung am Donnerstagmorgen. Erneut ein Bürotag. Am Abend hat ihn sein Fahrer direkt zum Flugzeug nach Singapur gebracht. Es war schon kurz vor halb elf, als er durch die Gangway lief.

Als nach seinem Rundgang durchs Flugzeug das Anschnallzeichen aufleuchtet, setzt er sich in Sitz A 82 auf dem Oberdeck des Jumbos - diesmal fliegt er erster Klasse - und schläft schnell ein. Irgendwo über Asien wird er aufwachen und wie so oft die unter ihm vorbeiziehende Landschaft bestaunen. So wie viele andere Passagiere auch. Fliegen fasziniert ihn. Ein anderer Job? Nicht im Traum.

DPA

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