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Stern-Porträt

BAMF-Chef Frank-Jürgen Weise: Von einem, der auszog, das Bürokratiemonster zu besiegen

Er hat keine Zeit für Palaver, seine Mitarbeiter müssen auf Konferenzen stehen: Frank-Jürgen Weise will aus dem schwerfälligen Bundesamt für Migration eine moderne Behörde machen.

Frank-Jürgen Weise im Lagezentrum des BAMF

7.30 Uhr, Lagezentrum des BAMF, Frank-Jürgen Weise (Mitte) lässt sich von seinen Führungskräften informieren – im Stehen. Es soll keine Gemütlichkeit aufkommen.

Tempo, Tempo, Tempo! "Sie können jetzt noch ein paar wichtige Punkte aus Ihrer Arbeit vorstellen, wir haben dafür noch drei Minuten", sagt Frank-Jürgen Weise und lächelt aufmunternd dem Referatsleiter zu, der in seinem Stuhl kauert. Drei Minuten für die Themen "Resettlement, Humanitäre Aufnahme, Relocation", drei Minuten für Themen, die ein ganzes Beamtenleben ausfüllen können. Auf der Stirn des Zuständigen bilden sich kleine Schweißperlen. Er hebt an zu ein paar allgemeinen Ausführungen. Weise unterbricht: "Okay, ich hab’s schon verstanden."

Wegtreten, der Nächste, bitte! Vor der Tür wartet schon der Leiter des Referats 235 "Sicherheit, Beratungsstelle Radikalisierung, Prävention", um Bericht zu erstatten.

Arbeiten bis zur Erschöpfung

Frank-Jürgen Weise sagt, dass er noch nie in seinem Leben so viel gearbeitet habe wie jetzt. Dass er noch nie so nah an der Erschöpfungsgrenze gewesen sei. Er hat hier keine Zeit zu verlieren.

Früh um sieben Uhr ist der kleine, drahtige Mann durch die monumentale Eingangshalle mit den hohen, grauen Steinsäulen geeilt. Das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, kurz BAMF, liegt im Süden von Nürnberg in einem mächtigen Gebäudekomplex, der früher als SS-Kaserne diente. In den endlos langen Fluren kann man sich gut verlaufen. Manchmal meint man, dort noch heute das Knallen schwerer Lederstiefel zu hören.

Das BAMF in Nürnberg

Zehntausende von Akten, endlos lange Flure: Das BAMF in Nürnberg ist eine gigantische Behörde.

Früher wusste kaum jemand, dass es das BAMF überhaupt gibt. Dann kamen die Flüchtlinge, und plötzlich war das BAMF in jeder "Tagesschau". Denn die Stapel mit unbearbeiteten Asylanträgen wurden immer höher, zeitweise waren es 300.000. Die Verfahren dauerten immer länger, im Durchschnitt mehr als fünf Monate. Hunderttausende Flüchtlinge bewegten sich durch Deutschland ohne jede Kontrolle, ohne irgendeine zentrale Registrierung.

Der Riesenklotz in Nürnberg entpuppte sich angesichts der modernen Völkerwanderung als bürokratischer Albtraum. Zu langsam, zu unflexibel, zu ineffizient. Ein Sanierungsfall.

Merkel holte den Manager und Soldaten zum BAMF

Im September 2015 entschied Angela Merkel: Frank-Jürgen Weise, Chef der Bundesagentur für Arbeit, soll zusätzlich auch das BAMF übernehmen. Die Kanzlerin kennt und schätzt ihn seit Langem. Weise ist Fallschirmjäger, Oberst der Reserve, er weiß sich durchzusetzen. Und er hat Managementerfahrung, in den 90er Jahren führte er einen Logistikbetrieb für die Autoindustrie. Mit dieser Doppelqualifikation hat er die einstmals träge Arbeitsverwaltung in den vergangenen Jahren erfolgreich zum modernen Jobvermittler umorganisiert.

BAMF-Chef Frank-Jürgen Weise im Büro

Frank-Jürgen Weise ist angetreten, das Bürokratiemonster zu besiegen – mit Härte und Effizienz.

Die Bundesagentur für Arbeit liegt ebenfalls in Nürnberg, nur wenige Kilometer vom BAMF entfernt. Wenn Weise dort per Fahrstuhl in eines der oberen Stockwerke fährt, kann er die Trutzburg in der früheren SS-Kaserne sehen. Schon wieder ein Bürokratiemonster. Aber was für eins! Eines von geradezu kafkaesken Ausmaßen.

Weise ist eine Zumutung für das BAMF. Einer, der seine ersten Mails an Mitarbeiter gern um 5.20 Uhr verschickt und die letzten um 22.30 Uhr. Einer, der Sätze sagt wie: "Was ich nicht leiden kann, sind Low-Performer, die hier rumsitzen im öffentlichen Dienst und nicht ihren Job machen." Der Vorsitzende des BAMF-Personalrates, Rudolf Scheinost, lässt über den stern schöne Grüße an den Chef ausrichten: "Herr Weise hat nicht die Zustimmung der Mitarbeiter gewinnen können. Unser Eindruck ist: Er war daran auch gar nicht interessiert, sondern eher an seiner Reputation in der Öffentlichkeit."

Früh um 7.30 Uhr im "war room" 

Es ist 7.30 Uhr, als Frank-Jürgen Weise das Lagezentrum der Migrationsbehörde betritt. Amtschef, Abteilungsleiter und ausgewählte Referatsleiter sind angetreten. Alle müssen stehen, der Chef will erst gar keine Atmosphäre für langatmiges Palaver aufkommen lassen, er mag knappe Vollzugsmeldungen.

Der Reserveoffizier hat hier eine Art "war room" einrichten lassen, in dem alle Informationen von der Migrationsfront zusammenlaufen. An den Wänden hängen Kurven und Tabellen, die den "Status Erreichung der Ziele 2016" zeigen und permanente Erfolgskontrolle gewährleisten: "Abbau des easy gaps", "Entscheidungen steigern", "Abbau der anhängigen Verfahren", "Teilnahme an Integrationskursen". Fachleute müssen zu einzelnen "Schlüsselindikatoren" vortragen.

Ein Beamter berichtet von massivem "Personalzulauf" in den Außenstellen des Amtes, ein anderer von der Zahl abgeschlossener Asylverfahren. Klingt alles nicht schlecht. Aber Weise stellt fest, dass die Zahl der abgeschlossenen Verfahren nicht so steigt wie die der "Entscheider". "Das passt nicht optimal zusammen. Wie ist Ihre Beurteilung?" Zum Glück hat einer aus der Runde eine gute Erklärung: Die Neuen müssen von den Erfahrenen erst eingearbeitet werden, sodass diese für eine Übergangszeit weniger Anträge schaffen.

Trotzdem bleibt Weise bei seiner Vorgabe: 20 Anhörungen von Asylbewerbern muss jeder Beamte pro Woche erledigen. Was jetzt liegen bleibt, muss später aufgeholt werden. "Wir sind in der Produktivität der Anhörungen noch nicht gut genug", stellt ein Abteilungsleiter fest. "Wir müssen die Außenstellen trimmen, die Schlagzahl erhöhen." Weise spricht von "integriertem Flüchtlingsmanagement" , von "Buchungssystemen" , von "Track and Trace", was eigentlich ein Begriff aus der Logistik ist und so viel heißt wie "Sendungsverfolgung"; die systematische Erfassung, wo sich bestimmte Waren zu welchem Zeitpunkt in der Lieferkette befinden.

Die Arbeitsmethode: track and trace

Seine Mission ist hochpolitisch. Er soll dafür sorgen, dass die Bilder des Herbstes 2015 sich nicht wiederholen: Bilder von Flüchtlingen in Matsch und Schnee, von turmhohen Aktenstapeln, von Menschen, die monatelang in Turnhallen auf ihr Verfahren warten müssen. Bilder, die Angela Merkel im Bundestagswahlkampf 2017 auf keinen Fall gebrauchen kann. Weise soll nicht nur diese Behörde retten. Sondern ein bisschen auch die Kanzlerin.

Es ist ein faszinierendes Experiment: Dieser Mann will eine moderne Völkerwanderung mit den Methoden effizienter Unternehmensführung in den Griff bekommen. Früher ging es um Türgriffe und Blinkerhebel, die er der Autoindustrie "just in time", also exakt zum richtigen Zeitpunkt im Fertigungsprozess, liefern musste. Dann ging es um Arbeitslose. Und jetzt eben: um Flüchtlinge.

Die Prinzipien sind für Weise stets die gleichen geblieben, nur dass "Track and Trace" nun heißt, permanent zu wissen, wo sich ein Neuankömmling in der "Lieferkette" des Asylverfahrens gerade befindet: Noch in der Erstaufnahmeeinrichtung? Oder schon im Entscheidungszentrum? Oder irgendwo in Deutschland untergetaucht, vielleicht sogar unregistriert, bei irgendwelchen Verwandten?

8.15 Uhr. "Führungskreis" mit den Abteilungsleitern des BAMF. Hier geht es nicht mehr nur um das "Lagebild", hier geht es um Entscheidungen. Thema heute: Personalmangel. 33 Prozent der eigentlich "entscheidungsreifen" Asylverfahren können nicht abgeschlossen werden, weil immer noch Mitarbeiter fehlen: für die Adressermittlung und Zustellung der Asylbescheide, für die im Rahmen der "Qualitätssicherung" erforderliche nachträgliche Überprüfung des Verwaltungsvorgangs.

Mitarbeiter des BAMF und Chef Frank-Jürgen Weise

Seine Mitarbeiter können noch lachen. Manchmal.


Zusammenprall der Kulturen

Seit Anfang 2015 hat sich die Mitarbeiterzahl des Amtes verdreifacht, Weise rekrutierte Personal aus Arbeitsagenturen, der Bundeswehr und vom Zoll. Jetzt will er schnell weitere Einstellungen, aber der Personalrat fordert langwierige interne Ausschreibungen für jede Stelle. "So was habe ich noch nicht erlebt, wie Leute bei einem Verfahren bleiben, das absolut nicht lebenstauglich ist", sagt Weise. Seine Ansage: Zügig neue Leute holen, auch gegen den Widerstand der Arbeitnehmervertreter. "Wir entscheiden das jetzt. Notfalls haben wir dann eben die nächste Klage."

Drei Klagen des Personalrats gegen Weise gibt es bereits: gegen seinen Wunsch nach Neueinstellungen ohne Ausschreibung, gegen seine Forderung nach Überstunden und Schichtarbeit, gegen sein Verbot, öffentlich Interviews zu geben.

Weise und das BAMF, das ist ein permanenter "clash of cultures" , ein Zusammenprall der Kulturen. Hier der auf gnadenlose Effizienz und Disziplin getrimmte Manager-Offizier. Dort die behäbige Großbehörde, die in ihrer Ruhe nicht gestört werden will.

Wenige Tage nach seinem Amtsantritt im BAMF ließ Weise sich in die weitverzweigten Kellerräume der Behörde führen. Dort entdeckte er ganze Stapel gelber Postkörbe, sie waren randvoll mit Reisepässen von Flüchtlingen. Der neue Chef wollte wissen: Wo sind die Menschen, denen die Pässe gehören? Keiner konnte es ihm sagen. Die Pässe hatte die Bundespolizei den Geflüchteten an der Grenze abgenommen, die Menschen waren im Asylchaos verschwunden. Spätestens in diesem Moment wusste er, worauf er sich eingelassen hat.

Ein arbeitsfähiges BAMF

Ende 2016 will er seine Arbeit im BAMF beenden und der Kanzlerin Vollzug melden: eine Million abgeschlossene Asylverfahren. Die Aktenberge mit den "Altfällen" vollständig abgetragen. Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer pro Asylbewerber auf drei Monate verkürzt. Das BAMF arbeitsfähig.

Denn die nächste Flüchtlingswelle könnte bald kommen. Im Lagezentrum zeigt eine Karte die Entwicklung auf den Hauptrouten der Völkerwanderung. Drei dicke Pfeile weisen auf Deutschland. Über die "ostmediterrane Route" (Türkei, Griechenland) kommen kaum noch Menschen. Die "westmediterrane Route" (Nordafrika – Spanien) wird wenig frequentiert. Aber die "zentralmediterrane Route" könnte bald wichtig werden: Hunderttausende warten in Libyen und Tunesien auf ihre Chance für die Überfahrt nach Süditalien. Wenn sie sich in Bewegung setzen, muss das BAMF funktionieren.

Weise hat im Amt ein System aus Ampelfarben etabliert, mit dem jedes wichtige Vorhaben überwacht wird. Kleine runde Aufkleber auf Akten und Schaubildern markieren den Stand. Grün bedeutet: Das Projekt bewegt sich im "Zielkorridor", also alles gut. Gelb heißt: "Abweichung vom Zielkorridor", "management attention" ist gefragt, also verstärkte Überwachung. Schlimm wird es bei Rot. Rot heißt: Ziel wird vermutlich nicht erreicht, die Führungsspitze muss eingreifen. Wer einen roten Aufkleber bekommt, hat bei Weise kein leichtes Leben.

"Akten lese ich nicht gerne", sagt er. "Ich führe am liebsten durch das Gespräch." Im Chefbüro kann man um kurz nach zehn Uhr zuschauen, wie er per Gespräch führt. Weise stellt vor allem Fragen: "Was ist Ihre Zielsetzung?" "Welchen Teil des Prozesses steuern Sie?" "Wo liegt Ihr Beitrag zu unserem Erfolg?" "Wie wollen Sie Ihren Vorschlag in die Hierarchie einspeisen?" Als ein Beamter mutig behauptet, sein Referat sei "international gut vernetzt", setzt er sofort nach: "Wo waren Sie in den letzten drei Monaten im Ausland? Mit welchen Nichtregierungsorganisationen arbeiten Sie zusammen?" Aber er ermutigt auch. "Sehr sympathisch, wie Sie das darstellen. Schreiben Sie mir zwei Seiten auf, nicht mehr. Denken Sie daran, das muss ergebnisorientiert sein. Nicht nur den Ball im Spiel halten, sondern auch das Tor schießen!"

Sein Büro: ein Kunstwerk an Kargheit

Es ist ein Abenteuer. Letztlich geht es um die Frage: Schafft der Mensch das Amt, oder schafft am Ende doch das Amt den Menschen?

Weise sagt, dass ihn der Widerstand der Großbürokratie betroffen macht – aber auch entschlossener. "Im Krisenmodus kann ich kein behutsames Veränderungsmanagement betreiben. Ich muss schnell Ergebnisse liefern." Er sitzt in seinem Büro und schenkt sich aus einer Thermoskanne grünen Tee ein. Grüner Tee sei besser als Kaffee, meint er. Den ganzen Tag Kaffee, das gehe aufs Herz. Kein Bild an den Wänden, kein persönlicher Gegenstand. Nur Schreibtisch, Computer, Konferenztisch. In der Ecke langweilt sich eine Grünpflanze. Sein Büro ist ein Gesamtkunstwerk an Kargheit. Eigentlich ist es gar kein Büro, eher ein Gefechtsstand. Für eine Mission auf Zeit.

Weises Motivation

Er ist 64, finanziell hat er längst ausgesorgt. Die Anteile an seiner Logistikfirma hat er 2001 und 2002 verkauft, geschätzter Gewinn damals: 30 Millionen Euro. Die Frage ist: Wieso tut einer wie er das alles hier?

Weise erzählt von den Bildern vorm Lageso in Berlin, endlose Warteschlangen, Flüchtlinge mit kleinen Kindern in Matsch und Dreck. Er sagt: "Wir dürfen als öffentlicher Dienst keinen Anlass dafür geben, dass ein Bild von Unordnung, fehlender Rechtsstaatlichkeit und Überflutung entsteht." Er erzählt, wie er schon im Sommer 2015 unruhig wurde: "Ich habe gefragt: Wie viele Menschen kommen? Wer ist das? Was können die? Wo sind die jetzt? Und habe keine Antwort bekommen. Da habe ich gemerkt: Die Sache läuft nicht gut." Er wollte nicht, dass seine Jobcenter diese Menschen am Ende zugeschoben bekommen und dann zehn Jahre lang mit Hartz IV versorgen müssen.

BAMF-Chef Frank-Jürgen Weise bei der Arbeit

Der Chef bei der Arbeit. Ziele genau festlegen, permanente Erfolgskontrolle, Defizite abbauen – das ist seine Arbeitsweise.

Die Kanzlerin hat ihn gerufen, aber ein bisschen hat er sich in den Job auch hineingedrängelt. Er will die Sache in Ordnung bringen, schnell. Unordnung hasst er. Erst wenn wieder Ordnung hergestellt ist, verlieren die Dinge für ihn, den Oberst der Reserve, ihren Schrecken.

Er nimmt sein schwarzes Metall-Aktenköfferchen, eilt die Treppenstufen der Trutzburg hinunter zur Sicherheitsschleuse am Ausgang und lässt sich rüber in die Bundesagentur für Arbeit fahren. Als er dort sein Büro betritt, atmet er einmal tief durch und sagt: "Wieder im Heimatland."