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Werner Müller und Evonik: Finale curioso

Fünf Jahre hat Werner Müller für dieses Ziel gekämpft: Aus der alten Ruhrkohle ist der profitable Konzern Evonik geworden - mit ihm selbst an der Spitze. Persönlich aber bleibt Müller sein großer Traum verwehrt. Ein Drama in sechs Akten.

Von Matthias Ruch und Steffen Klusmann

Müde sieht er aus. Abgekämpft und emotionslos steht Werner Müller hinter den Mikrofonen. Sein Blick schweift durch den Raum. Der Chef des Mischkonzerns Evonik wirkt fast ein wenig unbeteiligt, als sei er zufällig hier hineingeraten an diesem großen Tag. Seinem großen Tag.

Fünf Jahre lang hat der heute 62-Jährige dafür gekämpft, aus der ehemaligen Ruhrkohle ein "strotznormales Unternehmen" zu machen. Die RAG, dieses Symbol für die Verschwendung von Steuergeldern und die Unreformierbarkeit des Industriestandorts Deutschlands, sollte eine industrielle Perle werden, um die sich Investoren reißen.

Es ist vollbracht. Anfang Juni, fünf Monate nachdem die vier Alteigner der RAG ihre Anteile für den symbolischen Preis von je 1 Euro an eine Stiftung weitergereicht haben, beginnt in Essen die neue Zeitrechnung: Steven Koltes, Deutschland-Chef des britischen Finanzinvestors CVC, hat sich 25,1 Prozent an Evonik gesichert, dem runderneuerten und vom Bergbau erlösten Nachfolger der alten Ruhrkohle.

2,4 Mrd. Euro investiert der Brite, Kopf einer globalen Heuschrecke, in Müllers Lebenswerk mit dem gefälligen Kunstnamen. "Evonik ist ein fantastisches Unternehmen", schwärmt Koltes - und prophezeit dem neuen Ruhrkonzern einen Platz in der Champions League: "In fünf Jahren werden wir ein neues Dax-Unternehmen auf dem Kurszettel sehen."

Was Müller in fünf Jahren zerstört, um- und aufgebaut hat, dafür benötigen andere Topmanager zwei Leben. Seit er bei der stolzen RAG das Kommando übernommen hat, steht dort kein Stein mehr auf dem anderen: Die Deutsche Steinkohle, über Jahrzehnte ein hochpolitischer Sprengsatz: herausoperiert.

Die Degussa, neben BASF einst die Perle der deutschen Chemieindustrie: zwangsintegriert und ihres klangvollen Namens beraubt. Die mächtigen Großaktionäre Eon, RWE und ThyssenKrupp: am Ende nur noch Erfüllungsgehilfen im großen Finale des Werner Müller.

Gegen den Widerstand von Politikern, Investmentbankern und Konkurrenten hat der erste Wirtschaftsminister im Kabinett von Kanzler Gerhard Schröder seinen Masterplan für einen neuen Ruhrkonzern durchgezogen. Mithilfe einer Handvoll verlässlicher Freunde, geheimer Absprachen und jeder Menge unfeiner Tricks hat er sein Lebenswerk am Ende durchgesetzt. Persönlich aber bleibt Müller sein großer Traum verwehrt.

I. Akt: Der neue Chef

Im Mai 2002, Gerhard Schröder kämpft gerade um die Wiederwahl, bereitet Müller seinen Abgang als Wirtschaftsminister der rot-grünen Bundesregierung vor: "Vier Jahre sind genug." Wolfgang Clement steht als Nachfolger bereits fest. Müller will zurück in die Energiewirtschaft. Dorthin, wo er zuvor schon einmal jahrelang als Manager gearbeitet hat.

Friedel Neuber, damals noch einflussreicher Pate der Düsseldorfer WestLB und Vorsitzender des Aufsichtsrats von RWE, will Müller zum Chef des größten deutschen Stromerzeugers machen. Hinter den Kulissen ist der Wechsel bereits besiegelt. Streng vertraulich, aber nicht vertraulich genug. Die Personalie wird an die Öffentlichkeit gespielt, Müller - noch als Minister im Amt - muss dementieren. Und steht wenig später ohne Job da.

Der damals 57-Jährige zieht sich zurück. Einkaufen, kochen, lesen: Müller übt sich als Privatier. Und taucht ab. "Er fuhr zum Wandern in den Schwarzwald", erinnert sich ein Mitarbeiter. "Und weil das Wetter so schön war, blieb er einfach ein paar Wochen länger. Ein Handy hatte er nicht dabei - schon aus Prinzip."

Als Müller wieder auftaucht, hat er einen neuen Job. Ulrich Hartmann und Hubertus Schmoldt haben sich darauf geeinigt, den Ex-Minister zum RAG-Chef zu machen. Hartmann, der als Chef des größten RAG-Aktionärs Eon zugleich den Aufsichtsrat des Kohlekonzerns führt, will einen Manager mit guten Drähten in die Politik. Besser noch: einen Politiker mit Erfahrung in der Wirtschaft. Schließlich ist die RAG als Empfänger von Milliardensubventionen mehr oder weniger ein Staatsbetrieb. Als Müller zögert, bearbeitet ihn Schmoldt. Der Chef der mächtigen Bergbaugewerkschaft IG BCE weiß, dass die RAG mit ihren Zechen auf Dauer keine Zukunft hat. Er braucht einen, der die verbliebenen Zechen friedlich bestattet, ohne die Bergleute auf die Barrikaden zu treiben. Müller will sich eigentlich als Berater selbstständig machen. Aber dann schlägt er doch ein. "Ich hatte keine Wahl", sagt er später. Er habe eine Pflicht gegenüber dem Ruhrgebiet zu erfüllen gehabt. Aus ihm und Schmoldt werden Partner. "Die RAG war mitbestimmt", erinnert sich Müller. "Ohne die Gewerkschaft ging da gar nichts."

Kaum im Amt, fährt der neue Chef in den Schacht, um sich bei den Bergleuten unter Tage persönlich vorzustellen. Schöne, werbewirksame Fotos entstehen: Helm auf dem Kopf, Staub im Gesicht, Feuer in den Augen. Müller inszeniert sich als Kumpel der Kumpel. "Mit mir wird kein Bergmann ins Bergfreie fallen", gelobt er feierlich.

II. Akt: Codename "Alpha"

Kurz darauf sickert ein verwegener Plan an die Öffentlichkeit. ein Geheimprojekt unter dem Codenamen "Alpha": Wenn die RAG zuerst den Kohlebergbau abspalte, heißt es in dem Entwurf, danach mit dem Restkonzern an die Börse gehe und schließlich den Erlös zur Finanzierung der Altlasten aus dem Bergbau bereitstelle - dann sei ein Ausstieg aus der Steinkohle denkbar. Einzige Voraussetzung: Die RAG-Großaktionäre verschenken ihre Anteile.

Auf so eine Idee konnte nur Müller kommen. Und weil der sich vorab die Rückendeckung von Kanzler Schröder und NRW-Ministerpräsident Peer Steinbrück geholt hat, wird aus der Idee ein Modell: das Müller-Modell. Die SPD spielt mit, die Gewerkschaft auch. Und die Großaktionäre Eon, RWE und ThyssenKrupp haben an ihrer RAG-Beteiligung schon längst keine Freude mehr.

Müllers Nähe zur Basis und zu den Mächtigen macht ihn stark. Der große Stratege, der Strippenzieher zwischen allen Lagern, scheint plötzlich unverwundbar.

Da leistet er sich seinen vielleicht schwersten Fehler. Im Landtagswahlkampf 2005 verschickt er an alle 100.000 Mitarbeiter seines Konzerns einen Rundbrief, in dem er sie auffordert, nicht Jürgen Rüttgers zu wählen, den CDU-Kandidaten. Der wolle 35.000 RAG-Leuten die Arbeit wegnehmen. Müller warnt aus Überzeugung - und in eigener Sache. Denn sein Plan steht und fällt mit der Rückendeckung von Schröder in Berlin und Steinbrück in Düsseldorf. Was anfangs kaum ein Beobachter für möglich gehalten hatte, passiert. Die SPD, die an der Ruhr seit Jahrzehnten im engen Schulterschluss mit den Gewerkschaften regiert, verliert schließlich die Macht: an Jürgen Rüttgers.

Fortan hat Müller die Landesregierung gegen sich - und einen persönlichen Feind in der Staatskanzlei. Dann kommt es für ihn noch schlimmer: Kanzler Schröder muss Neuwahlen ansetzen. Angela Merkel greift nach der Macht. Müllers Zeitplan bricht zusammen. Sein Ziel, den Bergbau abzuspalten und die neue RAG bis 2006 an die Börse zu bringen, ist politisch nicht mehr durchzusetzen. Der Weg wird unerwartet länger. Und er fordert weitere Opfer. Noch ehe der Bundestagswahlkampf in die heiße Phase geht, knallt es bei der Deutschen Bahn. Vorstandschef Hartmut Mehdorn und Aufsichtsratschef Michael Frenzel haben sich überworfen. Müller, der Joker mit den guten Kontakten in Wirtschaft und Politik, soll neuer Chefkontrolleur werden. Schröder will, Mehdorn will - und Müller will auch. Doch das Risiko ist hoch: Was, wenn Merkel tatsächlich Kanzlerin wird?

Müller macht, was seine Kritiker einen "typischen Müller" nennen: Er telefoniert. Ruft Angela Merkel an, bittet um ein vertrauliches Gespräch, um ihren Segen für den Posten bei der Bahn. "Frau Merkel war beeindruckt", heißt es in Berlin. Die Union trägt die Wahl Müllers zum Aufsichtsratschef der Bahn "konstruktiv" mit. Das Eis zur CDU-Parteichefin ist gebrochen. Müller wird Merkel als Kanzlerin noch brauchen.

"Er ist ein begnadeter Netzwerker", schwärmt Verleger und Ex-Schröder-Berater Manfred Bissinger. Doch seine Nähe zur Politik, all die Hinterzimmer-Deals sind vielen Topleuten in der Industrie nicht geheuer. Müller sei wohl der ausgebuffteste und intelligenteste deutsche Manager, attestiert der Chef einer großen deutschen Bank. Auch bei seinen Großaktionären, den Dax-Multis Eon, RWE und ThyssenKrupp, hält man ihn für äußerst gerissen.

Auf die üblichen Insignien der Macht verzichtet der RAG-Chef weitgehend: kein Golf, keine Yacht, keine Jagd. Er hört lieber Musik - selbst im Büro laufen im Hintergrund klassische Stücke -, liest Bücher und geht wandern.

III. Akt: Machtkampf um Degussa

Die Aura des Bildungsbürgers hat zur Folge, dass Müller als Manager im Kreise der Alphatiere anfangs gern unterschätzt wird. Dabei kann er als Führungskraft brutal sein. Das muss Degussa-Chef Utz-Hellmuth Felcht erfahren. Müller, der mit seiner RAG bereits 50,1 Prozent an der Degussa hält, braucht für seinen großen Plan auch die andere Hälfte des Chemiekonzerns. Ohne die Degussa wäre die neue Strategie Makulatur, fehlte der neuen RAG das Rückgrat.

43 Prozent der Degussa-Anteile liegen beim gemeinsamen Großaktionär Eon. Der ist durchaus bereit, auszusteigen. Das Kapital aber müsse Müller schon selbst auftreiben, wiegelt Eon-Chef Wulf Bernotat jegliche Annäherungsversuche ab. Ein Verkäuferkredit komme nicht infrage.

Also macht Müller das, was er immer macht, wenn es gilt, das Unmögliche möglich zu machen. Einen Deal.

Sein Partner diesmal: Jürgen Hambrecht, Chef des Chemiekonzerns BASF. Nach einer gemeinsamen, privaten Besichtigungstour des Werksgeländes in Ludwigshafen bekundet Hambrecht sein Interesse an der Bauchemie-Sparte der Degussa. Anders als Müller schwimmt Hambrecht im Geld. Es gibt nur einen Haken - die Degussa ist noch an der Börse, Müller kann die Bauchemie also nicht einfach so verkaufen. Aber er kann sie versprechen. Unter Männern. Per Handschlag.

RAG-Aufsichtsratschef Bernotat wird informiert. "Die Finanzierung steht." Nun kann die Übernahme starten. Auf einer gemeinsamen Moskau-Reise im Dezember 2005 kommen Bernotat und Hambrecht in einem Taxi vertraulich ins Gespräch. Müller habe irgendwo 2 Mrd. Euro für die Degussa aufgetrieben, erzählt Bernotat. "Wir haben ihm die nicht gegeben - das müssen Sie gewesen sein." Hambrecht grinst.

Wenig später geht die Sache durch den Aufsichtsrat. Keine große Debatte, keine Nachfragen. Der Deal flutscht durch.

Dann geht alles ganz schnell. Die RAG übernimmt das Degussa-Aktienpaket von Eon, drängt die übrigen Aktionäre hinaus und nimmt den drittgrößten deutschen Chemiekonzern 2006 von der Börse.

Degussa-Chef Felcht, der Wind von Müllers Handschlag mit Hambrecht bekommen hat, begehrt ein letztes Mal auf. Die Bauchemie soll laut Ausschreibung an einen strategischen Investor verkauft werden, dafür hat Müller gesorgt. Doch Felcht verhandelt auch mit Private-Equity-Gesellschaften, um den Preis in die Höhe zu treiben. Der letzte Rest Vertrauen zwischen Müller und Felcht ist endgültig dahin.

Felcht muss weg. "Es kann nur einen geben", heißt es im Konzern: Müller. Felchts guter Ruf in der Branche, seine großen Verdienste um das Unternehmen - alles egal. Obwohl sein Vertrag noch bis 2008 läuft, wird der Degussa-Chef im Frühjahr 2006 vorzeitig ausgezahlt und abgefunden. Gleichzeitig verkauft Müller die Degussa-Bauchemie an BASF, für 2,8 Mrd. Euro. "Mit strategischer Weitsicht hat Felcht die neue Degussa als weltweite Nummer eins der Spezialchemie geformt", lobt Müller den Rivalen zu dessen Abgang.

IV. Akt: Giftpfeile aus der Staatskanzlei

Die Degussa ist geschluckt, Felcht beseitigt. Müller atmet auf. Die Mitbestimmung steht hinter ihm, die Bundesregierung lässt ihn gewähren. Und seine Großaktionäre können ohnehin nicht mehr zurück.

Bleibt nur noch ein Problem: Jürgen Rüttgers. Der CDU-Ministerpräsident in Düsseldorf zieht gegen das "rote Bollwerk" aus Bergbau und Gewerkschaft, Sozialdemokraten und Werner Müller ins Feld. Er hat nicht vergessen, was Müller im Wahlkampf getan hat. Und der Landesfürst weiß genau: Ohne seine Zustimmung wird es nichts mit der schönen neue RAG.

Dass Müllers Plan eines zukunftsfähigen, starken Ruhrkonzerns in der Sache durchaus im Interesse des Landes ist, hält Rüttgers nicht davon ab, den Chef aus allen Rohren zu torpedieren. Über Indiskretionen in den Medien soll Müller sturmreif geschossen werden: Angela Merkel, Peer Steinbrück und Verkehrsminister Wolfgang Tiefensee wollten Müller als Aufsichtsratschef der Bahn ablösen, wird im April 2007 gestreut. Und ein Nachfolger wird auch schon präsentiert: BASF-Vizechef Eggert Voscherau.

Müller ist angeschlagen. Wenn die Bundesregierung ihm schon bei der Bahn das Vertrauen entzieht - wie soll er dann den Börsengang der neuen RAG stemmen? Doch die Kanzlerin dementiert: Müller bleibt im Amt, bei der Bahn und bei der RAG. Auch Rüttgers' Wirtschaftsministerin, Christa Thoben, setzt sich mehrfach prominent in Szene. Einmal bringt sie eine Staatsbeteiligung an der neuen RAG ins Spiel, ein anderes Mal lässt sie den möglichen Mehrerlös einer Zerschlagung berechnen.

Flankenschutz erhalten Rüttgers und Thoben aus der Wirtschaft. Im Finanzministerium geben sich die Investmentbanker die Klinke in die Hand. Die RAG sei ein Sammelsurium, heißt es, bei dem das eine nicht zum anderen passe. In seine Einzelteile zerlegt, so rechnen sie vor, sei der Mischkonzern viel mehr wert. Ein Käufer für die Chemiesparte, noch dazu ein deutscher, steht auch schon bereit: Lanxess-Chef Axel Heitmann bekundet sein Interesse an Degussa. Das Störfeuer aus der Düsseldorfer Staatskanzlei dient vor allem einem Zweck: Müller als Chef der neuen Kohle-Stiftung zu verhindern. Denn die hat eine Schlüsselrolle: Als künftige Eigentümerin soll sie den neuen RAG-Konzern an den Kapitalmarkt führen. Sie ist die Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Politik; eine mächtige Institution, eng verbandelt mit Gewerkschaften und dem Bergbau. Ein Traumjob für Müller - und eine Bedrohung für Rüttgers.

Der Aufbau der Stiftung zieht sich hin, über die Satzung wird in Berlin heftig gestritten. Müllers eng getakteter Zeitplan gerät erneut in Gefahr - und platzt. Auch 2007, muss der RAG-Chef zähneknirschend einräumen, werde es keinen Börsengang geben. Und so laufen die Fußballprofis von Borussia Dortmund, auf deren Trikot der neue Konzernname längst durch die Stadien der Sportwelt getragen werden sollte, weiter mit blanker Brust über den Rasen.

Für Müller wird es eng. Im Juni 2008 läuft sein Vertrag offiziell aus, bis dahin muss die Stiftung stehen. Dorthin will der RAG-Chef wechseln, noch vor der Roadshow für den Börsengang. Sich mit Fondsmanagern und Analysten herumschlagen, in Telefonkonferenzen, auf Englisch, das muss er sich nicht mehr antun.

V. Akt: Der geplatzte Traum

Um wieder Bewegung in die festgefahrenen Fronten zu bringen, gibt Müller dem "Spiegel" ein Interview. Er bringt sich offensiv als Chef der neuen Stiftung ins Gespräch, inklusive Gehaltswunsch. Müller überzieht. So viel wie der Vorstandschef eines Dax-30-Konzerns wolle er schon verdienen, lässt er öffentlich wissen. Eine Traumvorlage für Rüttgers - und der schlägt zu. Im Feilschen und Ringen mit der Bundesregierung, der Mitbestimmung und den Anteilseignern gibt der Ministerpräsident in der Sache grünes Licht. Müllers Modell kann kommen - aber ohne Müller.

Stattdessen wird der ehemalige BP-Manager Wilhelm Bonse-Geuking an der Stiftungsspitze installiert. "Müller hat in diesem Spiel einen einzigen echten Fehler gemacht", blickt ein langjähriger Wegbegleiter zurück. "Er hat Rüttgers unterschätzt."

Von einer späten Retourkutsche für den Wahlkampf gegen Rüttgers will in der Düsseldorfer Staatskanzlei offiziell niemand etwas wissen. Müllers Art, seinen Willen von oben herab durchzusetzen, gehe dem Ministerpräsidenten allerdings "voll gegen den Strich", verlautet aus Regierungskreisen. Und dies gelte nicht nur für Rüttgers.

Mit seiner stoischen Ruhe, seinem Zynismus und seinen Alleingängen stößt Müller seine Gegenüber nicht selten vor den Kopf. "Er fühlt sich oft überlegen", sagt ein enger Vertrauter, "und das meistens zu Recht."

VI. Akt: Rebellion im Aufsichtsrat

Je ungeduldiger der RAG-Chef sein großes Vorhaben vorantreibt, desto häufiger eckt er auch bei seinen Kontrolleuren an. "Der macht, was er will", poltert ein einflussreicher Aufsichtsrat. "Das sehen wir uns nicht mehr lange an." Wenig später ist das Maß voll. Angeführt von den Vertretern des zweitgrößten Anteilseigners RWE rebelliert eine Gruppe von Aufsichtsräten gegen Müller. Sie werfen dem RAG-Chef "mehrfache Pflichtverletzung" im Amt vor und wenden sich in einem Beschwerdebrief an Aufsichtsratschef Bernotat. Müller soll beim Verkauf der Tochter Saarferngas den Zustimmungsvorbehalt des Aufsichtsrats schlicht ignoriert haben. Ein solches Verhalten könne ein "wichtiger Grund zur Abberufung sein", drohen sie offen.

Müller soll büßen. "Es ging um persönliche Eitelkeiten und offene Rechnungen", sagt einer der Ältesten aus dem Gremium. Für den RAG-Boss wird es ganz eng: Wenn der Aufsichtsrat die Vorwürfe formell bestätigt, wäre er zum Rücktritt gezwungen. Kaum ist der Brief verschickt, gelangt der Eklat an die Öffentlichkeit. Und wieder wird Müllers Ansehen beschädigt. Warum sollte die Politik einem Manager glauben, dem schon die eigenen Großaktionäre das Vertrauen entziehen? Diesmal muss Bernotat schlichten. Der Eon-Chef weiß: Wenn Müller jetzt scheitert, scheitert das ganze Projekt. Das aber wäre der Bundesregierung kaum zu vermitteln - und die RAG-Aktionäre blieben weiter auf ihren Anteilen sitzen. "Immer wenn das Ding auf der Kippe stand, hatte Frau Merkel einen ganz kurzen Draht zu Bernotat", erinnert sich ein Beteiligter. "Sie wollte erreichen, was Helmut Kohl nie geschafft hat - den Ausstieg aus der deutschen Steinkohle." Vor allem Merkels Parteifreund Roland Pofalla vermittelt immer wieder zwischen den Fronten.

Doch Bertold Bonekamp, der für RWE das Wort im RAG-Aufsichtsrat führt, lässt nicht locker. Er will Rechtssicherheit. Wenn RWE seine RAG-Anteile tatsächlich für 1 Euro abtreten soll, muss juristisch alles penibel genau abgewickelt werden. Andernfalls, so die Sorge bei RWE, drohen Schadensersatzklagen der eigenen Aktionäre. In der Sache, sagen die einen, hätte RWE das ganze Modell in dieser Phase am liebsten scheitern und die RAG zerschlagen lassen. Denn dann, so das angebliche Kalkül, wäre die Energietochter Steag auf den Markt gekommen. Und auf die hatte RWE schon lange ein Auge geworfen. Alles Unsinn, sagen die anderen. "Niemand wusste damals genau, warum RWE diesen Krieg gegen Müller angezettelt hat", sagt ein Mitglied des Aufsichtsrats. "Aber die Sache ließ sich heilen." Und sie wird geheilt. Am Ende kommt Müller - im Zweifel für den Angeklagten - mit einem Rüffel davon. Der Weg ist endgültig frei. Die RAG-Stiftung wird gegründet, die Aktionäre übertragen ihre Anteile und kaufen sich damit von der Haftung für künftige Bergbauschäden frei. Und die Spieler von Borussia Dortmund bekommen endlich einen Namen auf die schwarz-gelbe Brust: "Evonik".

Nun kann Müller endlich Vollzug melden - fünf Jahre nachdem er erstmals laut über sein Modell nachgedacht hat. "Dieses war und ist unter den gegebenen Umständen sowohl industriell wie sozial die beste Lösung", lobt Eon-Chef Bernotat. Und Müller? Der hängt noch ein paar Jahre dran. Als Vorstandschef von Evonik ist sein Vertrag gerade bis 2011 verlängert worden.

Freitag, der 13. September 2007. Die Dortmunder Spieler laufen erstmals mit ihren neuen Trikots ins eigene Stadion ein. "Heute dürfen sie nicht verlieren", hat Müller vor dem Anpfiff gedroht. Die Spieler gehorchen. Dortmund gewinnt 3:0 gegen Werder Bremen. Und Müller, der das Spiel hoch oben auf den Rängen verfolgt hat, steckt sich einen Zigarillo an. Äußerlich gelassen, nimmt er die Glückwünsche seiner Begleiter entgegen. Dann lehnt er sich zurück, schließt einen Moment die Augen. "Müller ist alt geworden", sagt einer seiner engsten Mitstreiter. "Fünf Jahre lang ohne Pause - so ein Kampf hinterlässt Spuren." "Drei Jahre noch", grummelt Müller und lehnt sich zurück. "Dann ist Schluss." Er steht langsam auf und geht. Für heute hat er genug gesehen.

FTD