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Eckhard Cordes: Mercedes soll nicht Endstation sein

"Daimler-Gewächs" Cordes - seit 1976 im Unternehmen - wird als Hubbert-Nachfolger neuer Mercedes-Chef. Zuletzt hatte er sich als Leiter der Nutzwagensparte bei DaimlerChrysler bewährt.

Mit der Berufung von Eckhard Cordes zum neuen Mercedes-Chef ist auch der letzte wichtige Vorstandsposten bei DaimlerChrysler in der Hand eines langjährigen Weggefährten von Vorstandschef Jürgen Schrempp.

Doch Schrempp hätte den bisherigen Nutzfahrzeug-Chef lieber ohne diesen Umweg als seinen eigenen Nachfolger aufgebaut. "Das ist nun schwieriger geworden, wenn auch nicht ausgeschlossen", sagt Willi Diez, Leiter des Instituts für Automobilwirtschaft in Nürtingen. Wenn Schrempp wie vorgesehen 2008 in Ruhestand geht, wäre Cordes erst drei Jahre Mercedes-Chef - vielleicht zu kurz für einen Aufstieg an die Spitze des Konzerns. Für Chrysler-Chef Dieter Zetsche, den zweiten Anwärter auf den Chefsessel, könnte das dann der entscheidende Vorteil werden.

Schrempps treuer Weggefährte

Deshalb war der 53-jährige Cordes nicht der erste, der nach der abrupten Trennung von dem Senkrechtstarter Wolfgang Bernhard als Nachfolger für "Mister Mercedes" Jürgen Hubbert ins Spiel gebracht worden war. Auch Smart-Chef Andreas Renschler und der Mitsubishi-Mann Ulrich Walker galten als Kandidaten.

Im obersten Führungszirkel von DaimlerChrysler neige sich mit Cordes' Berufung das Machtverhältnis wieder zu Gunsten von Schrempp, sagt Automobilanalyst Michael Raab von Sal. Oppenheim. Mit Hubbert ist der Vorstandsvorsitzende nach Finanzchef Manfred Gentz einen zweiten zum Widerspruch neigenden Kollegen los. Im April hatte Cordes als einer von nur zwei Gefolgsleuten Schrempp die Stange gehalten, als es um das weitere Engagement bei Mitsubishi Motors ging. Ihm Nahestehende legen dies jedoch als Konsequenz, nicht als Vasallentreue aus - schließlich war Cordes als langjähriger Chefstratege des Konzerns einer der Baumeister der Asien-Strategie.

"Mann für schwierige Fälle"

"Er kann gut und lang zuhören, entscheidet dann aber schnell", urteilt ein Mitarbeiter. Bei der Fusion mit Chrysler war Cordes einer der wenigen, die von Anfang an eingeweiht waren und die Verhandlungen führten. Das "Nordlicht" aus Neumünster bei Kiel hat seine ganze Karriere "beim Daimler" verbracht, seit er 1976 als Trainee nach Stuttgart kam. Ein Jahr später wurde er Assistent des Werkleiters in Sindelfingen. Seinen Ruf als "Mann für schwierige Fälle" erwarb er Anfang der 1990er Jahre, als er den Fehleinkauf AEG auf den Verkauf vorbereitete. 1996 holte ihn Schrempp in den Vorstand.

Trotz allen Ehrgeizes macht Cordes keinen verbissenen oder gar arroganten Eindruck. Mitarbeiter beschreiben ihn als offen und umgänglich. Doch dass sein Erfolg mit den Nutzfahrzeugen nahezu unterging im Wirbel um die Chrysler-Verluste und "Toll Collect", ärgerte ihn zuletzt sichtlich.

Kein "Benzin im Blut"

Leute aus der Autobranche bemängeln, dass dem promovierten Diplom-Kaufmann das "Benzin im Blut" fehle. Inzwischen kann Cordes aber immerhin auf die Gewinnwende in der Lkw- und Bus-Sparte verweisen, die er vor vier Jahren übernommen hatte. 2004 ist der größte Nutzfahrzeug-Hersteller der Welt auf dem Weg zu einem Milliardengewinn. "Dort hat er bewiesen, dass er nicht nur Planer und Analytiker ist, sondern vom operativen Geschäft auch etwas versteht", sagt Diez. An den Bau eines Einheitsmotors für die unterschiedlichen Lkw-Typen in Europa, Amerika und Asien etwa hatte sich vor ihm niemand herangewagt.

Dennoch dürfte er es schwer haben, der Mercedes Car Group seinen Stempel aufzudrücken. Der technikverliebte Hubbert, der die Marke ein Jahrzehnt lang prägte, hat rechtzeitig vor seinem Abschied in den Ruhestand eine Modelloffensive gestartet und ein Einsparprogramm über 500 Millionen Euro auf den Weg gebracht. "Mehr Motivation" sieht Diez als vordringlichste Aufgabe für Cordes. Das könnte auch die Qualität verbessern, mit der die Nobelmarke zuletzt Negativ-Schlagzeilen machte. Die Kostensenkungen müssen weitergehen. "Mehr Rendite" wünschen sich Analysten wie Georg Stürzer von der Münchener HVB. Sieben bis siebeneinhalb Prozent vom Umsatz sollten es operativ schon sein, sagt er. Sechs Prozent waren es zuletzt.

Alexander Hübner, Reuters / DPA / Reuters