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Ferdinand Piech: »Ich hatte kein Konzept«

Neun Jahre lenkte Ferdinand Piech Volkswagen. Im stern-Interview sagt er, worüber er 1993 staunte, was er änderte - und warum der Konzern jetzt zum Seeigel wird.

Mit zwei Litern Diesel von Wolfsburg nach Hamburg

Der Chef war Minuten vorher bereits im Zimmer des Hamburger Luxushotels »Vier Jahreszeiten« verschwunden, als sein Team unten am Eingang mit einem kurzen Freudenschrei die Anspannung davonjagte. Einer trommelte mit seiner rechten Hand auf das Blech des Begleittransporters, als die wichtigste Zahl des Geheimunternehmens ermittelt war: Ferdinand Piech hatte das anthrazitfarbene und zigarrenförmige Einliterauto von Volkswagen mit genau 0,89 Liter Diesel pro 100 Kilometer von Wolfsburg über die Autobahn nach Hamburg gesteuert.

Mit Schirmmütze zur Hauptversammlung

Gegen 12.40 Uhr fuhr Piech am vergangenen Sonntag inmitten eines großen Trosses von Service- und Abschirmwagen in die verregnete Hamburger City ein. Nichts ahnende Passanten verrenkten sich die Hälse, als sie das ungewöhnliche Gefährt bemerkten: Am Steuer saß ein älterer Herr mit Schiebermütze auf dem Kopf, den keiner erkannte. Erst als er nach der Ankunft die Flügeltür geöffnet hatte und breit grinsend ausgestiegen war, konnte Piech sicher sein, dass ihm mit dem wohl ehrgeizigsten Projekt während seiner neunjährigen Amtszeit als VW-Chef die große Show gelungen war. Pünktlich zu seiner letzten Hauptversammlung.

290 Kilo High-Tech

Mit dem Sparmobil, dessen zwei Sitze hintereinander montiert sind, hat er bewiesen, dass man einen leichten Spritknauserer (Gewicht: 290 Kilo) bauen kann, der mit einem 8,5-PS-Einzylinderdiesel (Hubraum: 299 Kubik) nicht nur sensationell wenig verbraucht, sondern dank seiner besonderen aerodynamischen Form (cW-Wert 0,1) immerhin mit einem Durchschnittstempo von 83 km/h auf der 230 Kilometer langen Strecke unterwegs war.

Herr Piech, Sie haben gerade mit dem Einliterauto eine spektakuläre Tour von Wolfsburg nach Hamburg hinter sich. Wie lange haben Sie gebraucht?

Gut drei Stunden, wir sind ja nicht auf dem direkten Weg gefahren, sondern haben eine kleine Schleife gezogen.

Normalerweise sind Sie nicht der Typ, der sich mit nur einem Zylinder zufrieden gibt. Fuhr sich der untermotorisierte Spritknauserer dennoch spritzig?

Der ist nicht untermotorisiert. Das Auto wiegt ja noch nicht einmal 300 Kilo. Der Wagen fuhr gut, es hat mir Spaß gemacht. Aber, damit ich nicht allzu sehr leiden musste, verrate ich Ihnen etwas: Ein paar Tage vorher bin ich einen 16-Zylinder-Turbo gefahren, den wir in den Bugatti einbauen werden.

Wann ist das Einliterauto serienreif?

In etwa acht Jahren.

Spritsparautos verkaufen sich ja nicht so besonders, obwohl es den Dreiliter-Lupo schon für 14 575 Euro gibt. Wie viel soll denn das Einliterauto kosten?

Das ist heute unmöglich zu sagen. In dem Auto sind 33 Kilo Kohlefaser verbaut, das Kilo zu 50 Euro. Das wird aber natürlich billiger, weil die Verwendung zunimmt. Der exotische Anstrich dieses Materials entfällt also langsam. Das gilt auch für Magnesium, aus dem zum Beispiel das Getriebe ist. Der einzige wirklich außergewöhnliche Werkstoff ist Polycarbonat für die gespritzten Scheiben. Alles andere wird großindustriell heute schon verwendet.

Wird es den Wagen auch in einer GTI-Variante oder nur in dieser Sparversion geben?

Was auf den Markt kommt, kann ich nicht sagen, weil das Sache meines Nachfolgers Bernd Pischetsrieder ist. Wir haben jedoch auch an einer Variante studiert, die von den Fahrleistungen her mit einem Porsche Boxster vergleichbar ist.

Angesichts der momentan wieder hohen Spritpreise wäre wohl die Sparversion die bessere Wahl.

Keiner weiß, wie sich der Markt und die Spritpreise entwickeln werden. Doch ich bin sicher, dass die Wirtschaft wieder anspringen würde, wenn die viel zu hohen Benzin- und Dieselpreise nicht derart gegen die Autokonjunktur arbeiten würden. Am schlechtesten dran ist derzeit Argentinien, was das Autogeschäft angeht, und dann kommt gleich Deutschland. Hier mangelt es nicht an Kaufkraft. Es fehlt die Stimmung, die Laune. Die ist mies.

Haben Sie einen Tipp für Kanzler Gerhard Schröder, wie er die Konjunktur wieder auf Touren bringen kann?

Die Ökosteuer auf den Benzinpreis abschaffen, nicht nur aussetzen. Die Leute haben doch jedes halbes Jahr Angst, auf welche Weise ihnen die Regierung jetzt wieder das Geld aus der Tasche zieht.

Könnten Sie sich vorstellen, jetzt als One-Dollar-Man für Ihren Freund Schröder oder eine andere deutsche Regierung zu arbeiten?

Zu spät. Ich berate schon mein Heimatland Österreich, und das belegt von den wirtschaftlich interessanten Ländern in Europa jetzt schon Platz drei.

Was haben Sie im Frühjahr 1993 vorgefunden, als Sie auf dem Thron von VW Platz nahmen?

Zunächst einmal: Ich habe diesen Stuhl nie als Thron gesehen, sondern eher als Schleudersitz. Als ich kam, gab's ein Minus von 1,8 Milliarden Mark. Für das Geschäftsjahr 2001 haben wir 4,4 Milliarden Euro Gewinn ausgewiesen. Dass dies gelingen kann, damit habe ich ehrlich gesagt am Anfang nicht gerechnet.

Sind Sie damals mit einem fix und fertigen Drehbuch angetreten, oder sind Sie wenigstens zum Teil auch nach dem Motto verfahren: Schau'n mer mal?

Ich hatte kein fertiges Konzept. Das hätte auch keiner umsetzen können. Schließlich wusste ich ja nicht, was mich erwartet. Ich bin zum Beispiel davon ausgegangen, dass die Töchter Skoda und Seat von der Mutter genauso strengstens geführt und kontrolliert werden wie wir bei Audi, wo ich damals Chef war. Wir waren zwar die beste Tochter, konnten jedoch keinen Schritt tun, ohne dass die Wolfsburger darüber informiert werden mussten. Als ich dann das Amt in Wolfsburg übernahm, stellte sich mir die Lage ganz anders da. Seat und Skoda arbeiteten völlig unkontrolliert. Das überraschte mich sehr, denn ich konnte mir nicht vorstellen, dass man nur auf die beste Tochter ein waches Auge hat. So konnten Seat und Skoda ihre Riesenverluste irgendwo reinwurschteln. Die Mutter merkte es nicht.

Wie haben Sie reagiert?

Ich habe die frühpensioniert, die den Laden verschlampen ließen. So kamen wir von ursprünglich zwölf Vorständen auf fünf runter. Im Nachhinein bereue ich keine meiner Taten.

Auch nicht, den Kostendrücker Jose Ignacio Lopez eingestellt zu haben, der ja monatelang Schlagzeilen produzierte?

Nein. Er oder besser das, was er gemacht hat, ist ein Teil der notwendigen Bewegung, die der Konzern machen musste. Die Frage war damals: Wie schnell kommen wir wieder zu Geld? Ich wusste, dass man in so einer prekären Lage beim Materialeinkauf schnell viel mehr Geld spart als bei der Rationalisierung im eigenen Werk. Das hat Lopez geschafft, obwohl das eigentlich nur ein Seitenpfad war. Denn eingestellt habe ich ihn für die Überarbeitung der internen Produktionsabläufe. Seine Arbeit führte dazu, dass wir im Herbst 1993 feststellten, wir hatten 30 000 Mitarbeiter zu viel, die zum Autobau nicht benötigt wurden. Gott sei Dank fand ich damals Peter Hartz, der als Arbeitsdirektor für alle die Arbeitszeiten und die Löhne und Gehälter gekürzt hat. Auch der Vorstand verzichtete auf 20 Prozent seiner Bezüge. So mussten wir in der Phase fast keinen Mitarbeiter entlassen oder in die Frühpensionierung schicken. Diese Maßnahmen haben Volkswagen eine Entlastung von 1,6 Milliarden Mark über Nacht gebracht. Das bedeutete für mein zweites Amtsjahr, dass das Ruder in die richtige Richtung rumgerissen worden war.

Ist das Anheuern von Peter Hartz und damit das Umsetzen von ungewöhnlichen Arbeitszeitmodellen so was wie der entscheidende Knackpunkt in Ihrer VW-Zeit gewesen?

Ohne Zweifel. Hartz hat erstaunliche Ideen entwickelt, angefangen von der Viertagewoche bis hin zum Modell 5000 mal 5000, bei dem 5000 Mitarbeiter jeweils 5000 Mark Gehalt bekommen. Er ist nicht nur für VW die Schlüsselfigur, sondern für all jene Unternehmen, die ähnliche Probleme haben. Er hat Wege gefunden, in Deutschland zu vernünftigen Kosten und auskömmlichen Löhnen zu produzieren. Wenn die deutsche Industrie immer nur durch Wegrationalisieren überlebt, rationalisiert sie sich am Schluss auch noch ihre Kunden weg. Das kann nicht die Lösung sein.

Könnte man mit seinen Methoden auch die lahmende Deutschland AG mit ihren vier Millionen Arbeitslosen in Schwung bringen?

Ja. Es ist alles übertragbar. Mit Hilfe von Hartz ist es der Stadt Wolfsburg gelungen, die Arbeitslosigkeit zu halbieren. Von 18,6 Prozent auf 9,2 Prozent. Er hat bewiesen, dass der Standort Deutschland zu halten ist.

Als Sie nach Wolfsburg kamen, haben Sie gewarnt »Wir müssen aufpassen, dass die Japaner nicht bald auf unseren Stühlen sitzen«. Diese Sorge sind Sie wohl jetzt los?

Ja. Den Japanern ist der Appetit vergangen. Sie lieben Sushi. Schweinshaxen mögen sie nicht.

Wie soll verhindert werden, dass VW aufgrund des relativ niedrigen Aktienkurses von einem Konkurrenten aufgekauft wird?

Wir sind dabei, Volkswagen diesbezüglich in eine Art Seeigel zu verwandeln. Wer den anfasst, sticht sich und wird ihn gleich wieder fallen lassen. Man kann ja auch freundliche Verbunde mit anderen anstreben, die durchaus zu Größe führen können, aber nicht zur Gängelung.

Wer sind denn die Besten in der Branche?

Mercedes und Volkswagen. Beide sind industriell unheimlich gestärkt aus den letzten zehn Jahren hervorgegangen. Daimler hat sich durch die Fusion mit Chrysler Probleme geschaffen, Volkswagen nicht. Doch in puncto Kompetenz und Kreativität sind beide mit Sicherheit führend in der Welt.

Wer baut qualitativ die besten Autos?

Hier orientieren wir uns an Toyota und Porsche.

Wie sind Sie auf den Gedanken gekommen, Marken wie Bugatti und Lamborghini zu kaufen?

Das kam damals durch Meldungen, nach denen angeblich BMW Rolls-Royce und Bentley gekauft hätte. Wir waren segeln, kamen in einen Hafen und kauften Zeitungen. Da stand das drin. Anschließend ging ich mit meinem kleinen Sohn in ein Spielwarengeschäft. Dort nahm er ein Bugatti-Modell in die Hand. Da ist der Funke übergesprungen. Ich sagte mir, wenn du die anderen nicht kriegst, dann nehmen wir Bugatti. Zu Lamborghini gab ich lediglich meine Zustimmung, das war Sache von Audi.

Alle Wettbewerber sind in der Formel 1 engagiert. Warum VW nicht?

Ich kann darin keinen Vorteil sehen. Sie müssten heute dafür pro Saison mindestens 300 Millionen Euro ausgeben. Ohne Erfolgsgarantie. Dafür können wir eine neue Baureihe auflegen. Außerdem ist es so, dass Sie schon als Dritter oder Vierter in der Öffentlichkeit keine Rolle mehr spielen. Die zeigt das Fernsehen genauso oft wie den 17. oder 18. im Feld.

Hatten Sie mal eine Phase, in der Sie hinschmeißen wollten und sich fragten: Warum tue ich mir dies an? Schließlich sind Sie ein sehr vermögender Mann, der seine Zeit auch weniger anstrengend verbringen kann.

Nein, das entspricht nicht meinem Naturell. Ich habe Freude daran, zu gestalten und Autos zu bauen. Außerdem ist es so, dass es mir durch die Verbundenheit zu meinem Großvater Ferdinand Porsche, der ja den Käfer entwickelt hat, immer wichtig war, dass es Volkswagen und damit Wolfsburg gut geht.

Was hätten Sie gemacht, wenn Sie nicht VW-Chef geworden wären?

Ich hatte zum gleichen Zeitpunkt das Angebot, Chef von Porsche zu werden, also unseres Familienunternehmens. Das schwächelte seinerzeit. Ich bin nicht unfroh, dass ich bei Volkswagen gelandet bin, denn Chef im Familienbetrieb zu sein ist immer so eine Sache. Ein Wunschtraum war auch, mal Chef von Ferrari zu werden.

Aber es hat Sie doch auch immer gereizt, Ihren Großvater zu übertreffen?

Das habe ich schon bei Audi geschafft.

Sie haben ein Leben lang die Herausforderung gesucht. Was sind die Herausforderungen des Ruheständlers Piech?

Ich werd schon ruhiger. Vielleicht beschäftige ich mich mit Geschichte. Ich war früher enorm altertumsbegeistert und habe viel gelesen über die großen alten Kulturen um das Mittelmeer herum. Dann habe ich die technische Laufbahn eingeschlagen. Da kam ich zwar nach Athen, aber nur während der Akropolis-Rallye. So was will ich jetzt nachholen.

Bald wird für Sie eine Hochseeyacht vom Stapel laufen, mit der Sie und Ihre Familie die Welt umsegeln wollen. Wann werden die Segel gesetzt?

Wahrscheinlich im Herbst 2003. Aber das geht mehrere Jahre lang in vielen Etappen. Ich freue mich schon darauf. Segeln war immer die einzige Zeit, in der ich Volkswagen und Audi vergessen konnte.

Es heißt, sie hätten auch Ihre Frau beim Segeln kennen gelernt.

Das stimmt nicht ganz. Meine Frau hat ihre erste schwere Prüfung mit mir auf einem Boot erfahren. Wir sind zusammen im Atlantik gesegelt. Sie ist mit Stökelschuhen und Bikini an Bord gekommen. Wir haben dann fünf Tage lang Sturm gehabt. So heftig, dass ich fünf Kilo durch Seekrankheit abgenommen habe. Während dieser Reise musste ich feststellen: Sie ist seefest, ich leider nicht, eine gute Voraussetzung bei aller Liebe für unsere gemeinsame Zukunft.

In der norddeutschen Tiefebene haben Ihre Frau und Sie sich nie wohl gefühlt. Wo zieht es Sie jetzt hin?

Zurück in unsere Heimat nach Österreich. Außerdem hat es der Zufall gewollt, dass ich drei Jahre nach dem Tod meines Onkels und meiner Mutter zur Zufriedenheit der ganzen Familie das Uranwesen meines Großvaters am Wörthersee übernehmen kann. Und von dort ist es nur eine Stunde an die Adria.

Sie haben sich eine eigene Dynastie geschaffen - 13 Kinder gezeugt. Ist Nachwuchs darunter, der Ihnen und Ihrem Großvater nachschlägt?

Vielleicht meine Jüngsten. Die älteren üben bereits andere Berufe aus. Einer ist zwar erst sieben, sitzt aber immer bei allem dabei und hört zu, genauso wie ich früher in meiner Kindheit. Dann fragt er unerwartet: Du fährst am Freitag den Bugatti-Motor? Das geht aber nicht ohne mich. Was wollen Sie da sagen, da müssen Sie ihn mitnehmen.

Künftig sind Sie nur noch in der Walhalla des Aufsichtsrats von VW und Porsche. Viele befürchten jedoch, dass das Benzin in Ihrem Blut so schnell nicht zur Ruhe kommt.

Schon seit Januar habe ich an keiner Schlüsselbesprechung im Konzern mehr teilgenommen. Letzte Woche gab es eine entscheidende Konferenz über unsere Zukunftsmodelle. Ich habe sie mir nicht angeschaut. Auch wenn's einen juckt, darf man da nicht mehr hingehen. Sonst redet man vielleicht doch noch rein.

Interview: Heiko Gebhardt, Harald Kaiser und Thomas Osterkorn

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