General Motors Die Marken-Killer aus Detroit


Opel baut wieder gute Autos - und ist dennoch nicht mehr wettbewerbsfähig. Wie General Motors das Traditionsunternehmen in die Krise stürzte.

Als Alfred P. Sloan, von 1923 bis 1946 Chef von General Motors (GM), mitten in der Weltwirtschaftskrise 1929 bei Opel einstieg, hatte er eine Maxime: "Opel muss ein Autohersteller mit eigenständiger Entwicklung, Produktion und Markenverantwortung sein". Zehn Jahre später war Opel der bedeutendste Autohersteller Europas und GM das mit Abstand größte Unternehmen der Welt. Sloan setzte als Erster auf Marktforschung und Marketing und gilt als Erfinder der strategischen Unternehmensplanung. Über seine Jahre bei General Motors schrieb er später ein Buch×, das Microsoft-Gründer Bill Gates noch heute für eines der besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten hält: "Wenn Sie nur eins lesen wollen, nehmen Sie dieses."

Heute sagt Bob Lutz, der stellvertretende Vorstandschef von GM: "Opel ist kein Autohersteller, sondern eine GM-Marke unter vielen. Wo die Autos gebaut werden, wird von Fall zu Fall entschieden." Erfolg zeigt diese Strategie nicht. Opel ist nur noch der viertgrößte Autohersteller Europas, und GM steht kurz davor, nach mehr als 70 Jahren als größter Automobilkonzern der Welt von Toyota verdrängt zu werden.

General Motors steckt in der Krise. Mal wieder. Im globalen Giga-Konzern, der inzwischen weltweit 17 Marken vereint (siehe Grafik S. 38) und seine Fahrzeuge in 32 Ländern fertigen lässt, brennt es an allen Ecken: - Auf dem wichtigen Heimatmarkt USA muss GM seit Jahren seine Fahrzeuge mit Preisnachlässen von bis zu 5000 Dollar in den Markt drücken. - Traditionsreiche Marken wie Chevrolet, Pontiac oder Buick sind zu Billigheimern verkommen. Der Name "Oldsmobile" soll sogar ganz verschwinden. - Geld verdient GM fast ausschließlich mit der Finanzierung von Fahrzeugen. General Motors ist längst eine Bank mit angeschlossener Autofabrik. - Den Konzern drücken gigantische Pensionszusagen von bis zu 80 Milliarden Dollar. - Die Gesundheitskosten für die amerikanischen Mitarbeiter explodieren. Momentan gehen pro Fahrzeug, das in den USA verkauft wird, 1400 Dollar allein für Krankheitskosten drauf. Im aktuellen Quartalsbericht schreibt dazu Konzernchef Rick Wagoner: "Diese Situation ist nicht länger tragbar."

In Europa werden die drei Marken Opel, Vauxhall und Saab in diesem Jahr knapp 400 Millionen Euro Verlust melden. Solch schlechte Zahlen laufen dort seit Jahren auf. Deswegen verlieren jetzt zuerst viele tausend Opelianer in Rüsselsheim, Bochum und Eisenach ihre Jobs. Auch wenn sie noch so sehr protestieren und Werke blockieren: Es werden in Deutschland bis zu 10 000 Arbeitsplätze abgebaut. Zwar wird noch verhandelt, doch selbst Gesamtbetriebsratschef Klaus Franz glaubt nicht, ohne Personalabbau davonzukommen.

Die Opel-Krise

hat zwei Ursachen: - Jahrzehntelange Managementfehler haben dafür gesorgt, dass das Image der einst stolzen Marke trotz inzwischen wieder guter Produkte am Boden liegt (siehe Kasten Seite 40). Opel kann seine Fahrzeuge ebenfalls nur mit hohen Rabatten verkaufen und konkurriert eher mit koreanischen Billiganbietern als mit VW, Mercedes oder BMW. Der deutsche Marktanteil ging in den vergangenen Jahren kontinuierlich von 17 Prozent auf zuletzt nicht mal mehr als zehn Prozent zurück. - Bei GM hat man zunehmend die Geduld mit den teuren und streikfreudigen Deutschen verloren. Zwar hatte 2001 der damalige Opel-Chef Carl-Peter Forster das Sanierungsprogramm "Olympia" gestartet - schwarze Zahlen konnte er aber nicht vorweisen. "Wir können nicht ewig auf ein Wunder warten", sagt Konzernchef Rick Wagoner. "Wir haben den Eindruck, dass die Opfer woanders größer waren." Forster wurde im Sommer durch den alten Opelianer Hans Demant ersetzt und als zweiter Mann zu GM Europe weggelobt.

Sein Chef ist jetzt der neue Europa-Boss Frederick "Fritz" Henderson, der seine Karriere bei GM in der Finanzsparte begann. Sein Arbeitsauftrag: die Autofabriken in Europa sanieren, und zwar schnell. Er selbst gibt sich dafür zwei Jahre. Danach, so heißt es im Konzern, sei der 45-jährige Henderson heißer Kandidat für einen Vorstandsposten in Detroit und später dann der logische Nachfolger von Wagoner an der Spitze.

Henderson trifft seine Entscheidungen in der Europazentrale von GM in Glattbrugg bei Zürich. In einem schmucklosen Bau an der Stelzenstraße 4 verwalten dort rund 130 Mitarbeiter die noch mehr als 60 000 GM-Beschäftigten in Europa. An einen Autohersteller erinnert hier allenfalls der ausgemusterte blaue Rennwagen, der im Foyer steht. Es ist ein Chevrolet. Der Firmenname steht versteckt auf dem einfachen grünen Briefkasten. Firmenflaggen oder Markensymbole? Fehlanzeige. Auf Besucher sind sie hier nicht eingerichtet. Man habe den Sitz der Zentrale, die unter Henderson zunehmend beim Tagesgeschäft mitredet, bewusst weit weg von den Werken gewählt, erklärt Firmensprecher Mark Kempe: "Eine gewisse Distanz ist gesund, um Dinge richtig zu sehen." Dass die Wahl auf die Finanzmetropole Zürich fiel, dürfte Ex-Banker Henderson nicht stören.

Opel ist letztlich ein Opfer der Globalisierung, die sich nirgendwo so sehr bemerkbar macht wie in der Automobilindustrie. Nur noch neun große Hersteller teilen sich den Weltmarkt. Produziert wird nach einheitlichen Standards, denn auch in Schwellenländern wie China oder Russland akzeptieren die Kunden längst keine alten, technisch oder qualitativ minderwertigen Modelle mehr. Also sehen auch die Fabriken überall ähnlich aus, egal, ob sie in Deutschland, Polen oder der Türkei stehen: saubere, lichtdurchflutete Hallen, ausgerüstet mit modernster Technik, die bei gleicher Mitarbeiterzahl identische Qualität liefern. Die Opel-Arbeiter in Bochum konkurrieren mit ihren Kollegen im polnischen Gliwice. Beide Belegschaften bauen den GolfKonkurrenten Astra. Der Unterschied: der höhere deutsche Lohn, die noch höheren deutschen Lohnnebenkosten, die kürzere deutsche Arbeitszeit - und sonst nicht viel.

Die Opel-Werker in Rüsselsheim,

die den Mittelklassewagen Vectra bauen, haben ihre direkten Konkurrenten im schwedischen Trollhättan. Da produziert Saab sein Modell 9-3. Beide Autos sollen künftig möglichst an einem Ort - dem günstigeren - gefertigt werden. Und trotz annähernd gleicher Nettolöhne der Arbeiter hat bei diesem Vergleich Schweden die Nase vorn. Dort werden die Sozialabgaben wie Kranken-, Renten- und Arbeitslosenversicherung nicht auf den Lohn der Arbeitnehmer aufgeschlagen, sondern maßgeblich aus Steuern finanziert. Die müssen alle Bürger bezahlen, und genau das macht jede Arbeitsstunde eines Saab-Arbeiters im Vergleich zu seinem Opel-Kollegen um bis zu 44 Prozent günstiger.

Möglich wird die Verlagerung

aber nur, weil der nächste Saab in großen Teilen baugleich mit dem Opel-Vectra sein wird. Das spart riesige Summen bei der Entwicklung. Dieses so genannte Badge Engineering, das Anschrauben verschiedener Markenschilder an das gleiche Modell, ist die nächste Stufe der Globalisierung bei GM. Saab hat sie bereits vorher zu spüren bekommen: Zwei Geländewagen werden unter dem Label der schwedischen Marke in den USA verkauft. Der größere ist ein äußerlich leicht veränderter Chevrolet, der kleinere eigentlich ein japanischer Subaru. Schweden haben beide nie gesehen.

Dass so was dem Image einer Marke nicht förderlich ist, hatte schon GM-Übervater Alfred P. Sloan gewusst. Er forderte jahrzehntelang eine klare Abgrenzung. Doch Badge Engineering hat wieder Konjunktur bei GM: In den USA ist ein Chevrolet auch ein GMC, ein Cadillac oder ein Buick. Momentan fahren sogar ein australischer Holden als Pontiac und ein koreanischer Daewoo als Chevy durch Nordamerika, genauso wie ein Opel als Pontiac. In Korea ist dafür ein Chevrolet als Daewoo zu kaufen. Hierzulande werden dagegen Daewoos als Chevrolets vermarktet. Und der Opel Agila ist eigentlich ein Suzuki. Die Erfolge dieser Strategie sind bisher mager. Alfred Sloan hätte das nicht gewundert.

Jan Boris Wintzenburg print

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