HOME

Luftverkehr: König der Billigflieger

Mit pfiffigen Geschäftsideen, günstigen Preisen und gutem Service hat Günter Hunold aus der Air Berlin die zweitgrößte deutsche Fluggesellschaft gemacht. Vom steilen Aufstieg eines Macho-Unternehmers.

Montecristo in der Linken, Averna-Glas in der Rechten, so blickt der Boss auf seine Welt. Alles roger? Die Strategien stimmig, die Allianzen wachstumsträchtig, die Kunden - Paxe genannt - laut Umfragen hoch zufrieden. Aus den Fachblättern rieselt es Auszeichnungen und gute Noten. Ja, der Laden scheint gut aufgestellt für die Luft-Schlachten, die unvermeidlich kommen werden. Sogar die Mitarbeiter machen Freude. Obwohl er ihnen den Jahresbonus um die Hälfte kürzen musste, stehen sie wie ein Mann… na ja, die meisten jedenfalls.

Sagt der Boss zu seinem neuen Freund: Also, mit einer frisch eingestellten Flugbegleiterin geht das bei uns so. Der Pilot reicht ihr zum Beispiel nach der Landung ein Krankenhausfläschchen mit Apfelsaft, bittet: Können Sie das ausgießen, ich hab's nicht mehr bis zur Toilette geschafft. Oder: Springen Sie mal in der Flugzeugmitte volle Power auf den Kabinenboden, wir kriegen sonst das Fahrwerk nicht raus.

Höhöhö! Im Wiener Gourmetlokal "Do & Co" am Stephansplatz steigt die Stimmung. Einen hat der Boss noch: Man sagt der Neuen, das Klopapier sei knapp. Stellen Sie sich mit abgerissenen Papierstreifen vor die Toilette und fragen Sie jeden, der reinwill: groß oder klein? Er stößt seine typische, explosive Lache aus, irgendwo zwischen Urschrei und Oliver Kahn. Achim Hunold, 54, Chef der erfolgreichsten deutschen Billigfluglinie Air Berlin, wiehert sich an den Rand der Bewusstlosigkeit. Fast fürchtet man, er werde enden wie jener Charterflug-Mogul in Tom Wolfes "Das Fegefeuer der Eitelkeiten", dem beim Essen ein Gehirnschlag den Anekdotenstrom abstellt.

Hunolds neuer Freund und Geschäftspartner Niki Lauda kennt auch schöne Storys aus der Zeit, als ihm noch die Lauda Air gehörte. Jetzt betreibt er eine Airline mit fünf Maschinen namens Niki, die mit Hunold kooperiert. Gemeinsam will man auf den boomenden Osteuropa-Strecken mitmischen, und außerdem hat Niki noch eine Rechnung mit der österreichischen Staatslinie AUA offen, die ihn aus Lauda Air gedrängt hat. Die beiden haben sich im Grand-Prix-Tempo verständigt. Telefoniert, im Skiort Lech getroffen, beschnüffelt, gegenseitig sympathisch gefunden. Hunold hat seine Mitgesellschafter angerufen. Der Deal: per Handschlag. "In einem Konzern steht in solchen Fällen erst mal 'ne fünfköpfige McKinsey-Gruppe auf der Matte und quatscht alle guten Ideen kaputt", sagt er.

Sein gusseisernes Mittelständler-Credo: "Ich gehe als selbstständiger Unternehmer mit eigenem Geld um. Das Schlimmste heutzutage sind Manager, die fremdes Geld verbraten. Die lassen falsche Konzepte fünf Jahre lang laufen, nur um nicht das Gesicht zu verlieren. Die müssen den Leuten auch nicht in die Augen schauen, die dadurch ihren Job verlieren und zu Hause vielleicht drei Kinder haben. Ich schon." Wenn man Joachim "Ich bin der Achim" Hunold so reden hört, könnte man auf den Gedanken kommen, er sei ein richtig sozialer Typ. Das sehen manche etwas anders.

Fest steht, der Mann ist ein bunter Kampfhund in der konsenssüchtigen Reisebranche. Über den Chef von 2200 Mitarbeitern wird viel geschrieben und noch mehr getratscht. "Wir sind in der deutschen Fliegerei das Maß aller Dinge", prahlt man am Firmensitz in Berlin-Tegel. In den 13 Jahren seit ihrer Neugründung - bis zur Wiedervereinigung hatte sie einem ehemaligen PanAm-Piloten gehört - hat sich die Gesellschaft von einer Klitsche mit einer betagten Boeing 707 zur zweitgrößten deutschen Linie nach Lufthansa gemausert.

Die Flotte, im Durchschnitt zwei Jahre alt, besteht derzeit aus 46 Jets, eine Hälfte im Eigenbesitz, die andere geleast. Sie beförderte vergangenes Jahr 9,6 Millionen Paxe überwiegend Richtung Mittelmeer. Der Umsatz wuchs auf 894 Millionen Euro. Gewinn schrieb der Aufsteiger im touristischen Jammerjahr 2003 nicht, aber auch kaum Verlust.

Eine Kombination

von simplen Ideen hat die Expansion ermöglicht. Der Fokus von Air Berlin liegt auf Zielen im vielbereisten Spanien. Touristische Wackel-Destinationen wie Ägypten oder die Türkei spielen für die Bilanz kaum eine Rolle. Man fliegt auch von kleinen Plätzen wie Münster/Osnabrück, Dortmund, Paderborn/Lippstadt, Rostock-Laage, Dresden oder Erfurt, wo sich der Betrieb für integrierte Reiseveranstalter, die selbst eine Fluglinie besitzen, nicht lohnt. Auf Provinz-Airports ohne Nachtflugverbot kann man öfter starten und landen, zum Beispiel dreimal täglich nach Mallorca fliegen statt zweimal. Außerdem sind dort die Flughafengebühren niedriger als in Frankfurt, München oder Düsseldorf.

Viele Flüge, fast alle mit 184-sitzigen Boeings vom Typ 737-800, führen über die Drehkreuze Nürnberg und Palma de Mallorca. Auf diese Weise können die Maschinen gut ausgelastet werden. Ferienhausbesitzer haben so die Sicherheit ganzjähriger Verbindungen. Von Mallorca aus fliegen auch immer mehr Spanier mit Air Berlin aufs Festland, etwa nach Barcelona, Valencia oder Madrid. Preiswerte City-Shuttles von Deutschland nach London, Wien, Zürich, Mailand, Budapest, Warschau oder Rom sind ins Revier der grotesk überteuerten Staatslinien eingebrochen wie der Fuchs in den Hühnerstall. Über die Route Paderborn-London wollte sich die Konkurrenz zuerst schlapp lachen. Doch Hunold hatte auch auf britische Soldaten spekuliert, die im Westfälischen stationiert sind. Tatsächlich war die Verbindung von Anbeginn gut gebucht.

60 Prozent der Plätze werden einzeln verkauft, den Rest nehmen Pauschalreiseveranstalter ab. Flugsessel sind eine verderblichere Ware als Tomaten, aus denen man wenigstens noch Ketchup machen kann. Das Herzstück von Air Berlin ist daher die Software in der Tegeler Zentrale. Jeder Flug wird ab der sechsten Woche vor seinem Start auf dem Computer dargestellt. Ein Zehntel der Plätze geht zum Frühbucher-Lockpreis weg, beispielsweise Berlin-Mallorca One Way für 29 Euro. Je näher der Flugtag rückt, desto teurer wird's.

Ein Drittel des Umsatzes kommt in den letzten zehn Tagen vor Abflug rein. Dann buchen vor allem Geschäftsleute. Eine grüne Linie auf den Computergrafiken zeigt die Platzauslastung, eine rote die Preisentwicklung der einzelnen Flüge. Idealerweise sollen beide Linien parallel nach oben laufen. Fallen sie auseinander, werden die Preise im Reisebüro, im Internet und im Call-Center sofort korrigiert. So kann man jede Schlechtwetterperiode, jeden Terroranschlag, jede Preisattacke der Konkurrenz kontern. Neue Routen, die sich nach einem halben Jahr noch nicht rentiert haben, werden umstandslos gestrichen. Ob ein Flug Geld zu generieren verspricht oder Miese, rechnet der Computer tagesfrisch hoch.

Hunold stochert mit seinem Notebook unermüdlich im System herum. Fahndet nach Schwachstellen, sucht die Dukatenesel. Seine Mitstreiter müssen jederzeit mit unangenehmen Anrufen rechnen, sogar am Wochenende. Der Vater von vier kleinen Kindern steht meist schon vor Tau und Tag auf den Beinen. Er ist es auch, der permanent an Dutzenden von Stellschräubchen fummelt, Ideen ausheckt wie die, Zitronenscheiben zum Mineralwasser nur noch auf Verlangen rauszurücken. "Spart 80 000 Euro im Jahr", freut sich der Chef, ein Wiedergänger von Harun al Raschid und Hähnchen-Jahn.

Air Berlin ist Air Hunold. Er allein macht den Weichensteller, Guru und Dr. Feelgood des Unternehmens, obwohl er mit neun Prozent das kleinste Anteilspaket unter den fünf Eigner-Parteien hält. Ein Spätgestarteter, dieser Selfmademan mit einem Hauch von Klaus Löwitsch. Lange lustlos rumstudiert, durchs Jura-Examen gerasselt, als Road-Manager für Westernhagen gejobbt, zehn Jahre in der Düsseldorfer Altstadt gekellnert - Letzteres, zumindest, mit langfristigem Gewinn. "Die Leute kamen nüchtern rein und gingen besoffen raus", sagt Hunold, "seither kenne ich die Menschen. Hilft sehr bei Einstellungsgesprächen."

Ein Zufall führte ihn zum Düsseldorfer Traditionscarrier LTU, wo er eine Blitzkarriere bis zum Marketing- und Vertriebsdirektor machte. Sie endete ruckartig, nach einem Streit mit WestLB-Chef Friedel Neuber, der nach dem Einstieg seiner Bank bei der LTU auftrumpfte. Die siebenstellige Abfindung steckte Hunold in die marode Air Berlin, nachdem er eine Hand voll Mitfinanziers aufgetrieben hatte. Das "Modell Hunold" machte bald Furore. Wie das verschachtelte Unternehmen mit seinen Betriebs- und Beteiligungsgesellschaften genau funktioniert, durchschauen allerdings weder Mitbewerber noch Unternehmensberater so ganz.

Hunold liebt es zu politisieren. Aus seinem Herzen macht er keine Black Box. Das Vervollständigen-Sie-den-Satz-Spiel geht fix mit ihm. "Wenn Sie an den Verdi-Chef Bsirske denken…" - "…kriege ich das Kotzen." "Gewerkschaften sind Ihrer Ansicht nach…" - "…heutzutage das größte Verbrechen an der Wirtschaft." Keine Rede, die nicht "Dosenpfandminister Trittin" geißelt, keine Talkshow ohne einen Tritt in grüne Weichteile. Das Editorial des Bordmagazins hat er zu einer ideologischen Haubitze umfunktioniert. Ob Ausbildungsplatzabgabe, Ferienordnung oder die Forderung nach einer Flugbenzinsteuer - Hunold hält drauf, dass die Fetzen fliegen. Vergrämt das nicht Passagiere? "Ganz selten", glaubt er. "Die Leute wollen ja im Grunde Klartext hören." Den schreibt ihm sein Kommunikationschef Peter Hauptvogel, ein gelernter Illustrierten-Profi, weiland in der DDR strammer Jungkommunist.

Hauptvogel, 63, eine Gestalt wie aus "Der große Bellheim", schirmt seinen Chef ab wie eine Glucke. Dieser nämlich verquascht sich gern mal auf langen, feuchten Abenden in großer Runde, wie er sie nun mal liebt. Erzählt dann was von Plänen für einen Börsengang, um hinterher zurückrudern zu müssen ("als börsennotiertes Unternehmen würden wir Flexibilität verlieren"). Oder die Sache mit den Friseusen. Hunold hatte einem Interviewer erzählt, Friseusen eigneten sich besonders gut als Stewardessen, "denn für die ist Dienstleistung kein Fremdwort". Monatelang mussten die armen Saftschubserinnen sich von den Paxen Sätze wie "Bitte einen Kaffee und einmal waschen und legen" gefallen lassen. Dabei wird den Mitarbeitern ohnehin viel zugemutet.

Verschärfte Dienstwilligkeit und Verfügbarkeit rund um die Uhr sind Grundvoraussetzung. "Besonders der Service des Personals wurde gelobt", verkündet Hunold stolz auf einem Betriebsfest. Die Firma habe einen guten Platz bei der Passagierbefragung einer Reisezeitschrift belegt. "Platz eins bis fünf gingen an Airlines in Asien, wo den Frauen die Demut noch in die Wiege gelegt wird", ruft der Boss und schiebt nach: "Bei Air Berlin kriegen sie das gelehrt." Der Saal, mit hübschen Frauen gut durchmischt, kesselt vor Freude. "Der Achim" kann sich sogar ranzigste Machosprüche leisten. Dieser Brachial-Duzer und Chef zum Anfassen, der "euch mit Freude und Herzblut bei der Sache sieht", "riesig stolz auf euch ist". Und zum Reporter ernsthaft sagt: "Das sind alles irgendwie meine Kinder."

Kein Witz übrigens, die Sache mit der Demut! Möchtegern-Stewardessen wird der Job erst mal verleidet. Warum wollen Sie ausgerechnet bei uns arbeiten? Wie, fremde Länder möchten Sie sehen? Meistens werden Sie das Vorfeld am Airport in Palma sehen! Fremde Sprachen möchten Sie sprechen? Klar, und zwar mit dem Mann vom Toilettenabsaugwagen in Malaga. Sie reisen gerne? Reisen tun bei uns die Gäste - Sie, junge Frau, müssen arbeiten. Freund, Hund, Pflanze, könn' Se alles vergessen! Und dann ist der Job auch nur für drei Jahre oder so. Irgendwann wollen Sie bestimmt heiraten und Kinder haben, dann geht das bei uns nicht mehr.

Wer jetzt noch nicht genug hat, bekommt es mit Thomas Ney zu tun, dem Chef der "Cabin and Handling Services GmbH". Die Tochterfirma heuert das Personal und verteilt es so geschickt über die Stationen, dass nirgends ein Betriebsrat gegründet werden muss. Fliegendes Personal kann nur dann einen Betriebsrat bilden, wenn ein Tarifvertrag besteht - bei Air Berlin nicht der Fall. Sie werden, droht Ney beim Vorstellungsgespräch, öfter nachts aufstehen müssen. Nach einem unruhigen Flug sind schon mal 40 Kotztüten voll. Aber das meiste ist da gar nicht drin! Und dann sind da noch die Flüge mit den Kegelclubs nach Mallorca…

Die Gäste profitieren von der rigorosen Auslese. Air-Berlin-Personal wirkt durchweg motivierter als etwa das der Condor, wo die Stewardessen schon mal eine Toilette blockieren, um nicht von Passagieren gestört zu werden. Auch Konflikte lösen die Berliner manchmal sehr charmant. Ein schäumender Passagier, der nicht einsehen wollte, dass am Notausgang kein Handgepäck stehen darf, zum Flugbegleiter: "Und von einem Schwulen lasse ich mir schon gar nichts sagen!" Steward, flötend: "Schwul hin, schwul her - das Köfferchen kommt nach oben."

Die Arbeitsbedingungen sind die andere, unschöne Seite der Medaille. Zwar liegen die Gehälter bei Air Berlin im Branchenschnitt. Nach einer sechswöchigen Ausbildung, an der sich angehende Flugbegleiter mit 1000 Euro "motivationshalber" beteiligen müssen, verdient ein "Junior Cabin Attendant" rund 1500 Euro im Monat, im Sommer auch mehr. Doch bei der Flugbegleiter-Organisation Ufo (die bei Air Berlin ebenso wenig wie Verdi oder der Pilotenverband Cockpit ein Bein in die Kabine kriegt) weiß man, dass dafür härter gearbeitet werden muss als etwa bei der Lufthansa. Ufo wirft Air Berlin außerdem vor, das Entlohnungssystem - niedriges Grundgehalt plus Bonus - schaffe Sicherheitsrisiken. Wer krank wird, verliert Geld. "Alle Flugbegleiter/innen fliegen deshalb häufig in krankem Zustand. Teilweise mit Attest und Antibiotika", gaben anonyme Angestellte dem Magazin "Ufo Report" zu Protokoll.

Zudem würden Flugbegleitern oft nur minimale Ruhezeiten zugestanden. Anrufe an den freien Tagen, um für ausgefallene Kollegen einzuspringen, seien normal, Zustimmung werde vorausgesetzt. Der Ton der Vorgesetzten in der Kabine - Senior CAs genannt - sei oft rüde. Nach Flügen würden die Taschen der Flugbegleiter auf mitgenommene Speisen und Getränke gefilzt - manchmal in demütigender Weise mitten in einer Hotellobby. Da die Verträge der einfachen CAs mit der CHS nur über jeweils eine Saison laufen - mit Option auf eine weitere -, hielten alle unter einem "Regime des Misstrauens und der Angst" (Ufo) den Mund.

Alles Quatsch, wiegelt die Geschäftsleitung ab, Argument: "Mit Sklaven gewinnt man keine Preise für guten Service." Und der Vorwurf von Cockpit, Air-Berlin-Piloten flögen ständig "am Limit" - heißt, sie müssten das gesetzliche Maximum von 900 Jahresstunden komplett abfliegen? "Das ist die reguläre EU-Norm, die schafft man locker", behauptet das Management. "Fliegen ist doch längst kein Leistungssport mehr."

Die Phobie des Konservativen Hunold gegen alles Gewerkschaftliche begann bei der LTU. Ende der 80er Jahre hatte er einen Streik regelrecht ins Leere laufen lassen und sich damit die ewige Wut der Arbeitnehmervertretungen zugezogen. Ihn lässt das gänzlich kalt. Der Mann besitzt nicht die Bohne eines Unrechtsbewusstseins. Wir schaffen Arbeitsplätze, wat is daran falsch?, fragt er aufgebracht, sobald ihm einer mit der Gewerkschaft kommt. Arbeitsplätze sind sein Totschlagargument. Schauen Sie sich die Condor an, stichelt er. Schöne Tarifverträge haben die da, leider ist die Firma jetzt ein Sanierungsfall…

Als Gewerkschaftssubstitut zelebriert er eine Art Feierkult. Auf elf rauschenden Weihnachtsfesten - das für tausend Mitarbeiter in Berlin verschlang allein zwei Millionen Euro - und ebenso vielen Frühlingsfeten lässt der Boss seinen Flying Circus tanzen, bis die Düse brennt. Er selbst, ein knapp untermittelgroßer Mensch von beängstigender Kondition und scheinbar kruppstählerner Leber, mischt immer und überall mit. Stress? Alles 'ne Willensfrage! Wer sein Leben im Fotoalbum verfolgt, sieht einen roten Faden durchschimmern - die unbändige Lust am Stallgeruch des Feierns. Hat er die Air Berlin einzig deshalb gegründet, um ewig das Partyzepter zu schwingen? Rastlos, dröhnend, Hektoliter von Bier zapfend, trinkend ohne Ende, schulterschlagend, Bussis verteilend, dabei bis zum Morgengrauen zum Business-Talk aufgelegt. Ein glücklicher Hamster im selbst gebastelten Hamsterrad. Hoffentlich katapultiert es ihn nicht mal in hohem Bogen hinaus.

Wolfgang Röhl / print