stern-Titelpaket | Heft 44 Opel-Krise


Mehr als 4000 Beschäftigte des Bochumer Werks sollen gehen. Die Arbeiter wehren sich - doch sie sind machtlos
Wie das US-Management versagte
Wie die Arbeiter um Opel kämpfen
Plus: So haben deutsche Jobs Zukunft

Methode Wild-West

Der Aufstand der Arbeiter

Die Beschäftigten bei Opel in Bochum erleben, was viele in Deutschland fürchten: Eiskalte Manager befinden sie als lästig, teuer - und somit überflüssig. Die Malocher wehren sich und wissen doch, dass sie ohnmächtig sind.

Ein bisschen wehmütig hatte sich Ernst-Otto Stüber seinen letzten Arbeitstag schon vorgestellt, aber nicht voller Trauer und Wut. Einen fröhlichen Abend auf dem Repräsentationsflur des Bochumer Rathauses wollte der scheidende Oberbürgermeister geben. Mit Fiege-Pils aus der örtlichen Brauerei und Gesangseinlagen Bochumer Schauspieler. Alle, die in der Stadt Rang und Namen haben, hat Stüber eingeladen, um mit ihnen seinen Abschied zu feiern. Die Wirtschaftskapitäne und die Spitzen der Parteien, die Häupter der Kirchen und die Kommandeure der Kultur. Sie alle sind gekommen. Nur einer fehlt: Martin Apfel, der Leiter des Bochumer Opel-Werks.

Apfel hockt hinter seinem Führungskräfte-Schreibtisch am Opelring und weigert sich hartnäckig, das Büro zu verlassen. "Für das Geld, das ich hier verdiene, lasse ich mich nicht verhauen", erklärt der General-Motors-Manager dem Betriebsrat. Vor den aufgebrachten Arbeitern will Apfel genauso wenig reden wie mit dem scheidenden Oberbürgermeister.

"Dabei hatte ich doch immer ein gutes Verhältnis zur Werksleitung", sagt Ernst-Otto Stüber traurig. Zum Zeichen der Verbundenheit ließ er sich stets im Opel Signum von einem Termin zum nächsten kutschieren. "Auf Jubilar-Ehrungen von Opel-Mitarbeitern habe ich gesprochen und mit früheren Werkschefs auch privat verkehrt."

Es hat ihm nicht geholfen.

Dass General Motors im Bochumer Werk 4000 Stellen abbauen will, fast die Hälfte der Belegschaft, hat das Stadtoberhaupt am letzten Tag seiner Amtszeit aus der Zeitung erfahren, genauso spät wie die Opel-Arbeiter. "So kann man nicht mit Menschen umgehen", barmt der groß gewachsene Mann mit dem Igelschnitt und dem eisgrauen Spitzbart. Die Stimmung auf seinem Abschiedsempfang ist gedrückt. Dagegen helfen auch keine italienischen Gassenhauer, die Bochums Schauspielhaustruppe zum Besten gibt.

Einen Stoppelhaarschnitt wie Stüber hat der Mann an Tor 1 auch. Nur sind seine Haare rabenschwarz. Seit Stunden steht der Typ im grauen Opel-Overall, den sie "Toto" rufen, hinter der Schranke. Kalt ist der Herbstmorgen, aber das Frösteln des Gabelstaplerfahrers kommt von innen. Toto, der seinen Nachnamen lieber nicht gedruckt sehen möchte, hat Angst. Angst um seinen Arbeitsplatz, Angst um den Job seiner Frau, Angst um die Zukunft seiner Kinder, Angst vor dem Ruin.

"Gestern Morgen hab ich einen Vertrag für ein Haus unterschrieben", sagt er mit dem Rest des italienischen Akzents, der ihm nach 14 Jahren bei Opel geblieben ist. "199000 Euro. Und jetzt steh ich hier und frage mich: Toto, wie willst du das finanzieren?"

Plötzlich leuchten Totos dunkle, traurige Augen. Ein Lächeln setzt sich auf seinen schmalen Lippen fest. Kornelia, seine deutsche Frau, taucht beim Streikposten an Tor 1 auf. Mit einer Thermoskanne Kaffee und Töchterchen Angelina auf dem Arm. Das 17 Monate alte Mädchen steckt in einem Mini-Trikot des AC Milan, rot-schwarz gestreift, auf der Brust der Opel-Blitz, im Kragen am Nacken der Name des Wunderstürmers Inzaghi. Toto hat es gekauft. Milan ist sein Club. Opel ist sein Werk.

Toto schlürft von dem Kaffee, den seine Frau für ihn gekocht hat, und bietet den Kumpels, die mit ihm Wache schieben, einen Becher an. Die kleine Angelina hängt inzwischen auf Papas Arm und mümmelt ein Brötchen. Und dann nimmt Toto sein Mädchen, hält es hoch über seinem Kopf, damit alle es sehen können. "Angelina soll weiter essen können!", ruft er und reicht seiner Frau die Tochter zurück über die Schranke.

Angelinas Mutter hat sich Zeit genommen für die Kinder, drei Jahre Erziehungsurlaub. Danach wollte Kornelia eigentlich wieder anfangen bei Opel in der Werkzeugschleiferei. "Hier ist ja schon immer was los gewesen", sagt sie, "aber dass das so extrem wird, hätte ich nie gedacht." Sonst hätten sie das Haus sicher nicht gekauft.

Was beim Opel in Bochum

los gewesen ist, wer wüsste das besser als Peter Jaszczyk. "Wenn der Pädda noch hier wär, dann ging dat noch ganz anders rund", sagt einer der alten Kämpen, die am Tor 1 darüber wachen, dass kein Astra Caravan, kein Zafira, kein Auspuff und keine Achse das Werk verlässt. Als Peter Jaszczyk an der rot-weißen Schranke auftaucht, geht ein Ruck durch die Menge. Mit 18 hatte Jaszczyk 1962 bei Opel angefangen, kurz nach der Werksgründung. Seine Kollegen haben ihn früh zum Vertrauensmann gewählt, dann zum Betriebsrat; 2002 ging er als Betriebsratsvorsitzender in Rente. Der ausgewiesene Linke hat alle Streiks angeführt, die hier ausbrachen, und das waren eine ganze Menge.

"Wir Bochumer Opelaner hatten immer den Ruf, die Spanier in der Bundesrepublik zu sein", sagt er mit unverhohlenem Stolz, "weil wir blitzschnell auf Angriffe reagiert haben." Jaszczyk glaubt, dass General Motors das Bochumer Werk genau deshalb dichtmachen wolle. "Die in Detroit kennen die Bochumer Stärke ganz genau. Deshalb schaffen sie Überkapazitäten im Ausland." Das neue Opel-Werk im polnischen Gleiwitz sei mit EU-Subventionen gebaut worden, sagt Jaszczyk. "So finanzieren wir mit unseren Steuern die Vernichtung der eigenen Arbeitsplätze."

Gut 200 000 Einheiten vom nächsten Zafira-Modell werde Opel wahrscheinlich pro Jahr verkaufen, rechnet Betriebsrat Rainer Einenkel vor, der fast genauso lange im Werk ist wie Jaszczyk. "Von der Kapazität her könnten die alle in Bochum gebaut werden. Trotzdem hat GM das neue Werk in Polen für 100 000 Zafiras angelegt. Wenn in zwei, drei Jahren die Nachfrage nach unserem Astra Caravan sinkt, stehen wir vor dem Aus."

Die "Trinkhalle Opel-Grill"

hat auch schon bessere Tage gesehen. Damals, als die Opel-Arbeiter noch in jeder Pause aus dem Werk stürmten und in der Kneipe auf die Schnelle ein, zwei Pils kippten, um den Flüssigkeitsverlust am Fließband auszugleichen. "Dat kann sich heute keiner mehr erlauben", sagt Josef Ruhnke, lässt den Kronkorken von der Bierpulle ploppen und nimmt einen Schluck. "Heute musst du nach der Pause beim Pförtner blasen. Null Prozent Alkohol im Werk."

Ruhnke war 24 Jahre Montagearbeiter im Motorenbau. Vor fünf Jahren ist er in Rente gegangen. Seitdem kommt er öfter in den "Opel-Grill", um mit Kollegen über die alten Zeiten zu schwatzen. Unter Gamsgehörnen und Hirschgeweihen schimpft er dann auf "den Polen". Ruhnke ist 1975 aus der Nähe von Danzig nach Deutschland ausgesiedelt. Sein Deutsch hat einen harten östlichen Einschlag. "Der Pole hat den Amis seine Schrottflugzeuge abgekauft. Dafür kriegt er das Werk in Gleiwitz", sagt Ruhnke bitter.

Ludger Hinse

würde sich so schnell nicht in den "Opel-Grill" verirren. Der Bochumer IG-Metall-Chef ist ein Künstler-Typ, der in seiner Freizeit anspruchsvolle Bilder malt. Unter röhrenden Hirschen fühlt Hinse sich sicher nicht wohl. Ansonsten ist er mit Josef Ruhnke einer Meinung. "Bush und General Motors sind ein Herz und eine Seele", sagt der Gewerkschafter mit der Baskenmütze. "Die Detroiter finanzieren dessen Wahlkampf. Und weil die Polen brav mit Bush in den Irak-Krieg gezogen sind und ihre Jagdflugzeuge bei Lockheed bestellt haben, kriegen die das Opel-Werk in Gleiwitz und den Zafira. So wird das "alte Europa" abgestraft."

Gliwice in Polen, das frühere schlesische Gleiwitz, liegt in einer Sonderwirtschaftszone. Steuern zahlen braucht GM dort nicht. Aber das tut Opel in Bochum auch nicht. "Aus der Gewerbesteuer hat sich Opel schon vor Jahren verabschiedet", klagt Ottilie Scholz, Stübers frisch gekürte Nachfolgerin im Oberbürgermeisteramt. Sie hätte besser "vor Jahrzehnten" gesagt. Schon 1985 reiste die Bochumer Stadtspitze nach Rüsselsheim, um vorsichtig anzufragen, wann Opel denn gedenke, in Bochum wieder Gewerbesteuern zu bezahlen. Damit sei in den nächsten Jahren nicht zu rechnen, bedeuteten die GM-Manager den Provinzpolitikern.

Die Ansiedlung der Opel-Werke in Bochum galt lange Jahre als Paradebeispiel für den gelungenen Strukturwandel im Kohlenpott. Von der Bergbau- und Stahlstadt zur modernen Autostadt. Der Preis, den die Kommune dafür zahlte, geriet mit den Jahren in Vergessenheit.

In Geheimverhandlungen, die unter dem Decknamen "Wolff & Co" geführt wurden, presste General Motors der Stadt Bochum Bedingungen ab, die in der Wirtschaftsförderung bis dahin undenkbar schienen. Die Stadt kaufte das Gelände zweier Zechen, von denen eine noch Kohle förderte, riss alle Gebäude auf eigene Kosten ab und verkaufte die Grundstücke für zwei Mark pro Quadratmeter an Opel weiter. Verlust: 20 Millionen Mark plus 12 Millionen Entschädigung für die Eigentümerin des noch fördernden Pütts. Den Einbau von Bergschädensicherungen in den Opel-Gebäuden musste die Stadt auch finanzieren. Kostenpunkt: 10 Millionen Mark. Für 40 Millionen Mark wurde eine neue Stadtautobahn gebaut, 47 Millionen Mark verschlang der Ausbau der übrigen Straßen rund ums Werk. An diesen Kosten beteiligte sich das Land Nordrhein-Westfalen. "Insgesamt aber - das ist längst kein Geheimnis mehr - hat uns die Ansiedlung Opels bisher die runde Summe von gut 70 Millionen D-Mark gekostet", gestand der damalige Bochumer Oberbürgermeister 1966 im Düsseldorfer Landtag. Eine eher konservative Schätzung. Hinzu kamen Landeszuschüsse in ähnlicher Größenordnung.

Anfang der 60er Jahre war das unvorstellbar viel Geld. Dafür gab es Arbeitsplätze, 20000 in besten Zeiten, heute sind es nur noch die Hälfte. Wenn die Pläne aus Detroit Wirklichkeit werden, arbeiten bald nur noch 5000 Menschen bei Opel in Bochum. Und danach? "Bis 2006 werden wir ohne Werksschließungen auskommen", sagt GM-Europa-Chef Frederick Henderson, "darüber hinaus können wir aber gar nichts garantieren."

Es ist nicht alles eitel Kampf

am Tor 1 des Bochumer Opelwerks. Wo Kämpfer sind, gibt es auch Zweifler. Ob man als einzelnes Werk einen Krieg gegen einen gigantischen Konzern wie General Motors gewinnen kann, fragen sich viele in Bochum, seit sie gemerkt haben, dass die in Rüsselheim, Kaiserslautern und Eisenach nicht den Hammer fallen gelassen haben. Von Antwerpen und Gleiwitz ganz zu schweigen. "Jeder stirbt für sich allein": Hinter vorgehaltener Hand hört man diesen Satz auch von Betriebsräten.

"Bei Stillstand Motor abstellen", steht auf dem Schild an Tor 1. Norbert Suska lehnt daran. Er ist 46 Jahre alt, und 26 davon hat er bei Opel verbracht. Er glaubt, dass die Proteste der Bochumer Belegschaft ihr nicht auf die Butterseite schlagen werden. Insgeheim rechnet er mit seiner eigenen Kündigung. Bei General Motors sprechen sie schon von einem "wilden Streik", Gehälter werden nicht gezahlt. Und vielleicht riskieren die Beschäftigten sogar mehr als ein paar 100 Euro. "Wer wild streikt", so hieß es Montag bei GM, "kann fristlos gekündigt werden." Trotzdem steht Suska Wache an Tor 1. Stunde um Stunde. Schicht um Schicht. Warum? Suska lächelt. "Meine Frau hat heute Morgen zu mir gesagt, Norbert, geh noch mal hin und tu denen da oben so richtig weh."

Werner Schmitz

"Die Panik, ins soziale Nichts zu fallen"

Schlosser Andresen fürchtet, in nur einem Jahr nach unten durchgereicht zu werden: von 1900 Euro netto auf Sozialhilfeniveau.

Gegen Mittag stand Christian Andresen immer noch vor Tor 1 des Opel-Werkes in Bochum. Seine Schicht war schon seit sechs Stunden beendet. Seine Kollegen hatte er überzeugt, sich nicht zu verstecken und mit vor die Tore zu ziehen. Seine Frau rief an: Wo er denn bliebe? "Bring mir was zu essen", sagte Andresen. "Hier kriegt mich keiner weg, jetzt erst recht nicht." Seit 14 Jahren arbeitet Bauschlosser Christian Andresen, 36, bei Opel. Die erste Zeit hat er im Rohbau die Karosserien verschweißt, danach im Presswerk, in der Lackiererei und in der Fertigmontage gearbeitet. Seit zwei Jahren ist er in der "Produktionslogistik" von Werk I. Die Modelle Astra und Zafira werden hier gebaut. "Alleine schon meinem Kind bin ich es schuldig, mir nicht tatenlos alles wegnehmen zu lassen", sagt er tags darauf, als er in seinem Wohnzimmer auf der Couch sitzt. In den vergangenen zwei Tagen hat er bestenfalls eine Stunde geschlafen. Tochter Sophie, 3, hüpft hinter dem Couchtisch auf ihrem Minitrampolin. "Wir haben gewusst, dass was kommt. Aber niemand hat geglaubt, dass es so schlimm wird", sagt Andresen. Als er vom geplanten tausendfachen Stellenabbau erfahren hat, war das "wie ein Niederschlag beim Boxen. Innerlich ist mir komplett die Lampe ausgegangen." Auch seine zwei Brüder arbeiten im Werk. "Die konnten vor Entsetzen kaum sprechen." Christian Andresen verteidigt das typische Leben eines Industriearbeiters im Ruhrpott. Knapp 1900 Euro netto verdient er im Monat. Viele seiner Kollegen bekommen nur 1500 Euro. Andresen malocht in der Nacht-schicht. Da gibt es reichlich Zulagen. Doch viel ist auch von seinem Geld am Monatsende nicht mehr übrig. Die 82-Quadratmeter-Wohnung kostet 650 Euro Miete. Den neuen Opel Astra, stahlsilber, stottert er mit monatlich 275 Euro ab. Die Kosten für Versicherungen hinzugerechnet, bleiben etwa 700 Euro zum Leben: Essen, Telefon, Kleidung, Benzin, Spielzeug für Sophie. Andresen ist zufrieden. Schließlich könne er sich auch so manchen Luxus leisten, sagt er. Die 14 Tage Urlaub in Griechenland, Spanien oder Italien, die sich die Kleinfamilie jedes Jahr gönnt. Seine Dauerkarte bei Schalke 04, vorletzte Reihe, 188 Euro. Und den Breitbandfernseher von Aldi. "Es ist die Panik, ins soziale Nichts zu fallen", sagt Andresen. Wenn er sich wünscht, nicht bei den angekündigten Kündigungen dabei zu sein, schämt er sich. "Dann trifft es doch meine Freunde, mit denen ich anderthalb Jahrzehnte zusammengearbeitet habe", sagt er und blättert in der Zeitung. Anzeigen von Arbeitssuchenden, vier Seiten, eng bedruckt. "Verzweifelte Menschen, die fast alles machen würden", sagt Martina Andresen. Demnächst könnte auch ihr Mann dazu gehören, fürchtet die 32-Jährige. Sie selbst hat bis zur Geburt der Tochter im Vorzimmer eines Rechtsanwaltes gearbeitet. Heute hat sie nachgefragt, ob sie wieder anfangen dürfe. "Da geht gar nichts", bekam sie zur Antwort. "Ich habe Angst, dass wir alles verlieren könnten", sagt sie. Im ersten Jahr nach der Kündigung würde das Arbeitslosengeld ihres Mannes bei rund 1500 Euro (80 Prozent des Nettolohns) liegen. Zwölf Monate später, angekommen bei Hartz IV, müsste die Familie mit 829 Euro pro Monat auskommen. Die Miete würde zusätzlich übernommen. "Alles, was wir gespart haben, geht dann den Bach runter", sagt Andresen. Die Sorgen um die Zukunft stürmen im Akkord auf ihn ein. Und seine Tochter, so hatte er sich geschworen, die soll doch eine unbeschwerte Jugend haben. Er selbst ist als Scheidungskind im Heim aufgewachsen. An die Entbehrungen von damals muss er dieser Tage wieder denken. Seine Sophie soll es besser haben, ihr soll es an nichts fehlen. Martina Andresen müht sich, ihren Mann zu beruhigen. "Wir schaffen das schon." Leicht fällt es ihr nicht. So schnell wie möglich hatte sie wieder schwanger werden wollen, das war beschlossene Sache. "Aber jetzt ist alles anders", sagt sie, ihre Tränen kann sie gerade noch zurückhalten. "Jetzt müssen wir erst einmal schauen, ob wir zu dritt über die Runden kommen."

Detlef Schmalenberg

Die Marken-Killer aus Detroit

Opel baut wieder gute Autos - und ist dennoch nicht mehr wettbewerbsfähig. Wie General Motors das Traditionsunternehmen in die Krise stürzte.

Als Alfred P. Sloan, von 1923 bis 1946 Chef von General Motors (GM), mitten in der Weltwirtschaftskrise 1929 bei Opel einstieg, hatte er eine Maxime: "Opel muss ein Autohersteller mit eigenständiger Entwicklung, Produktion und Markenverantwortung sein". Zehn Jahre später war Opel der bedeutendste Autohersteller Europas und GM das mit Abstand größte Unternehmen der Welt. Sloan setzte als Erster auf Marktforschung und Marketing und gilt als Erfinder der strategischen Unternehmensplanung. Über seine Jahre bei General Motors schrieb er später ein Buch×, das Microsoft-Gründer Bill Gates noch heute für eines der besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten hält: "Wenn Sie nur eins lesen wollen, nehmen Sie dieses."

Heute sagt Bob Lutz, der stellvertretende Vorstandschef von GM: "Opel ist kein Autohersteller, sondern eine GM-Marke unter vielen. Wo die Autos gebaut werden, wird von Fall zu Fall entschieden." Erfolg zeigt diese Strategie nicht. Opel ist nur noch der viertgrößte Autohersteller Europas, und GM steht kurz davor, nach mehr als 70 Jahren als größter Automobilkonzern der Welt von Toyota verdrängt zu werden.

General Motors steckt in der Krise. Mal wieder. Im globalen Giga-Konzern, der inzwischen weltweit 17 Marken vereint (siehe Grafik S. 38) und seine Fahrzeuge in 32 Ländern fertigen lässt, brennt es an allen Ecken: - Auf dem wichtigen Heimatmarkt USA muss GM seit Jahren seine Fahrzeuge mit Preisnachlässen von bis zu 5000 Dollar in den Markt drücken. - Traditionsreiche Marken wie Chevrolet, Pontiac oder Buick sind zu Billigheimern verkommen. Der Name "Oldsmobile" soll sogar ganz verschwinden. - Geld verdient GM fast ausschließlich mit der Finanzierung von Fahrzeugen. General Motors ist längst eine Bank mit angeschlossener Autofabrik. - Den Konzern drücken gigantische Pensionszusagen von bis zu 80 Milliarden Dollar. - Die Gesundheitskosten für die amerikanischen Mitarbeiter explodieren. Momentan gehen pro Fahrzeug, das in den USA verkauft wird, 1400 Dollar allein für Krankheitskosten drauf. Im aktuellen Quartalsbericht schreibt dazu Konzernchef Rick Wagoner: "Diese Situation ist nicht länger tragbar."

In Europa werden die drei Marken Opel, Vauxhall und Saab in diesem Jahr knapp 400 Millionen Euro Verlust melden. Solch schlechte Zahlen laufen dort seit Jahren auf. Deswegen verlieren jetzt zuerst viele tausend Opelianer in Rüsselsheim, Bochum und Eisenach ihre Jobs. Auch wenn sie noch so sehr protestieren und Werke blockieren: Es werden in Deutschland bis zu 10 000 Arbeitsplätze abgebaut. Zwar wird noch verhandelt, doch selbst Gesamtbetriebsratschef Klaus Franz glaubt nicht, ohne Personalabbau davonzukommen.

Die Opel-Krise

hat zwei Ursachen: - Jahrzehntelange Managementfehler haben dafür gesorgt, dass das Image der einst stolzen Marke trotz inzwischen wieder guter Produkte am Boden liegt (siehe Kasten Seite 40). Opel kann seine Fahrzeuge ebenfalls nur mit hohen Rabatten verkaufen und konkurriert eher mit koreanischen Billiganbietern als mit VW, Mercedes oder BMW. Der deutsche Marktanteil ging in den vergangenen Jahren kontinuierlich von 17 Prozent auf zuletzt nicht mal mehr als zehn Prozent zurück. - Bei GM hat man zunehmend die Geduld mit den teuren und streikfreudigen Deutschen verloren. Zwar hatte 2001 der damalige Opel-Chef Carl-Peter Forster das Sanierungsprogramm "Olympia" gestartet - schwarze Zahlen konnte er aber nicht vorweisen. "Wir können nicht ewig auf ein Wunder warten", sagt Konzernchef Rick Wagoner. "Wir haben den Eindruck, dass die Opfer woanders größer waren." Forster wurde im Sommer durch den alten Opelianer Hans Demant ersetzt und als zweiter Mann zu GM Europe weggelobt.

Sein Chef ist jetzt der neue Europa-Boss Frederick "Fritz" Henderson, der seine Karriere bei GM in der Finanzsparte begann. Sein Arbeitsauftrag: die Autofabriken in Europa sanieren, und zwar schnell. Er selbst gibt sich dafür zwei Jahre. Danach, so heißt es im Konzern, sei der 45-jährige Henderson heißer Kandidat für einen Vorstandsposten in Detroit und später dann der logische Nachfolger von Wagoner an der Spitze.

Henderson trifft seine Entscheidungen in der Europazentrale von GM in Glattbrugg bei Zürich. In einem schmucklosen Bau an der Stelzenstraße 4 verwalten dort rund 130 Mitarbeiter die noch mehr als 60 000 GM-Beschäftigten in Europa. An einen Autohersteller erinnert hier allenfalls der ausgemusterte blaue Rennwagen, der im Foyer steht. Es ist ein Chevrolet. Der Firmenname steht versteckt auf dem einfachen grünen Briefkasten. Firmenflaggen oder Markensymbole? Fehlanzeige. Auf Besucher sind sie hier nicht eingerichtet. Man habe den Sitz der Zentrale, die unter Henderson zunehmend beim Tagesgeschäft mitredet, bewusst weit weg von den Werken gewählt, erklärt Firmensprecher Mark Kempe: "Eine gewisse Distanz ist gesund, um Dinge richtig zu sehen." Dass die Wahl auf die Finanzmetropole Zürich fiel, dürfte Ex-Banker Henderson nicht stören.

Opel ist letztlich ein Opfer der Globalisierung, die sich nirgendwo so sehr bemerkbar macht wie in der Automobilindustrie. Nur noch neun große Hersteller teilen sich den Weltmarkt. Produziert wird nach einheitlichen Standards, denn auch in Schwellenländern wie China oder Russland akzeptieren die Kunden längst keine alten, technisch oder qualitativ minderwertigen Modelle mehr. Also sehen auch die Fabriken überall ähnlich aus, egal, ob sie in Deutschland, Polen oder der Türkei stehen: saubere, lichtdurchflutete Hallen, ausgerüstet mit modernster Technik, die bei gleicher Mitarbeiterzahl identische Qualität liefern. Die Opel-Arbeiter in Bochum konkurrieren mit ihren Kollegen im polnischen Gliwice. Beide Belegschaften bauen den GolfKonkurrenten Astra. Der Unterschied: der höhere deutsche Lohn, die noch höheren deutschen Lohnnebenkosten, die kürzere deutsche Arbeitszeit - und sonst nicht viel.

Die Opel-Werker in Rüsselsheim,

die den Mittelklassewagen Vectra bauen, haben ihre direkten Konkurrenten im schwedischen Trollhättan. Da produziert Saab sein Modell 9-3. Beide Autos sollen künftig möglichst an einem Ort - dem günstigeren - gefertigt werden. Und trotz annähernd gleicher Nettolöhne der Arbeiter hat bei diesem Vergleich Schweden die Nase vorn. Dort werden die Sozialabgaben wie Kranken-, Renten- und Arbeitslosenversicherung nicht auf den Lohn der Arbeitnehmer aufgeschlagen, sondern maßgeblich aus Steuern finanziert. Die müssen alle Bürger bezahlen, und genau das macht jede Arbeitsstunde eines Saab-Arbeiters im Vergleich zu seinem Opel-Kollegen um bis zu 44 Prozent günstiger.

Möglich wird die Verlagerung

aber nur, weil der nächste Saab in großen Teilen baugleich mit dem Opel-Vectra sein wird. Das spart riesige Summen bei der Entwicklung. Dieses so genannte Badge Engineering, das Anschrauben verschiedener Markenschilder an das gleiche Modell, ist die nächste Stufe der Globalisierung bei GM. Saab hat sie bereits vorher zu spüren bekommen: Zwei Geländewagen werden unter dem Label der schwedischen Marke in den USA verkauft. Der größere ist ein äußerlich leicht veränderter Chevrolet, der kleinere eigentlich ein japanischer Subaru. Schweden haben beide nie gesehen.

Dass so was dem Image einer Marke nicht förderlich ist, hatte schon GM-Übervater Alfred P. Sloan gewusst. Er forderte jahrzehntelang eine klare Abgrenzung. Doch Badge Engineering hat wieder Konjunktur bei GM: In den USA ist ein Chevrolet auch ein GMC, ein Cadillac oder ein Buick. Momentan fahren sogar ein australischer Holden als Pontiac und ein koreanischer Daewoo als Chevy durch Nordamerika, genauso wie ein Opel als Pontiac. In Korea ist dafür ein Chevrolet als Daewoo zu kaufen. Hierzulande werden dagegen Daewoos als Chevrolets vermarktet. Und der Opel Agila ist eigentlich ein Suzuki. Die Erfolge dieser Strategie sind bisher mager. Alfred Sloan hätte das nicht gewundert.

Jan Boris Wintzenburg

Das Wunder von Rüsselsheim

Schlechtes Image, gute Qualität: Autotester geben Opel Bestnoten, obwohl jahrelang bei der Entwicklung geknausert wurde.

Es gibt sie, die guten Nachrichten über Opel. So war es eine Sensation, als das Fachmagazin "Auto Motor und Sport" im August einen Opel Vectra zum Sieger in einem Vergleichstest kürte - vor hochkarätiger Konkurrenz: C-Klasse-Mercedes, VW Passat und Peugeot 407. Damit begann eine Erfolgsserie. Im September schlug der Vectra in der "Auto Zeitung" zwölf Kandidaten eines Vergleichs. Fast gleichzeitig erschien in "Auto Bild" das Ergebnis eines VectraDauertests über 100 000 Kilometer - mit besserem Ergebnis ("Auto Bild": "überzeugende Qualität"), als es zuvor ein BMW und ein Mercedes erzielten. Vor zwei Wochen legte die "Auto Zeitung" nach und erklärte den Opel Astra zum Gewinner eines Vergleichstests in der Kompaktklasse - ebenfalls vor teureren Konkurrenten wie dem BMW 1er, dem Audi A3 und dem Erzrivalen VW Golf. Tatsächlich sind Qualität und Wettbewerbsfähigkeit der Modelle in den vergangenen Jahren spürbar besser geworden. Doch das Image leidet immer noch unter den katastrophalen Qualitätsmängeln der 80er und 90er Jahre. Exemplarisch war damals ein "Auto Bild"-Dauertest des damaligen Opel-Spitzenmodells Omega von 1996. Kaum eine Woche verging, in der die Autotester nicht einen neuen Mangel aufdeckten. Zehnmal musste ein Dauertest-Omega auch bei "Auto Motor Sport" und "Auto Zeitung" außerplanmäßig in die Werkstatt. Beim Kompaktmodell Astra bestand beim Tanken wegen eines Konstruktionsfehlers sogar Feuergefahr. Besonders peinlich: Bei Opel wusste man von dem Problem, reagierte aber erst, als der Skandal aufflog. 2,3 Millionen Autos wurden zurück in die Werkstätten gebeten. Der Ruf war ruiniert, der Marktanteil sank. Verschreckt wurde die Kundschaft auch durch den Zickzackkurs der jeweiligen Opel-Bosse: Im Schnitt alle drei Jahre wechselte das Management. Dessen oft krasse Fehlentscheidungen hallten wegen der langen Produktzyklen - ein Fahrzeugmodell ist rund sieben Jahre auf dem Markt - noch jahrelang nach. Unter "Kostenkiller" José Ignacio López, dem berüchtigten Einkaufschef von Opel und GM in Europa, ging die Qualität so richtig runter. An Louis Hughes ("Es genügt, wenn die Autos halbwegs funktionieren und den Kunden von A nach B bringen"), der von 1989 bis 1992 in Rüsselsheim regierte, denken die Opelianer besonders ungern zurück. Hughes strich Imageträger wie Sportwagen und Cabrios und sorgte dafür, dass bei Entwicklung und Produktion kräftig gespart werden musste. Er steckte die Millionen lieber in die Globalisierung der europäischen GM-Tochter, vor allem in Richtung Asien, und zog immer mehr Ingenieure ab. Jürgen Stockmar, der als hoch geschätzter Entwicklungschef zu Opel gekommen war, konnte 1997 immerhin durchsetzen, den Produktionsanlauf der zweiten Astra-Generation wegen Qualitätsproblemen um ein halbes Jahr zu verschieben, warf aber bald entnervt das Handtuch. Immerhin setzte Stockmar noch ein Qualitätssicherungsprogramm in Gang, das ein deutlich erhöhtes Entwicklungsbudget zur Folge hatte. Diese Maßnahme trägt bis heute Früchte. Zwischen 1999 und 2003, das ergibt ein internes Opel-Papier, das dem stern vorliegt, sank die IPTV-Zahl (Irregularities Per Thousand Vehicles, deutsch: Unregelmäßigkeiten pro tausend Autos) um 61 Prozent.

Frank Warrings

Interview: Dennis Snower "Schluss mit dem Einheitslohn"

Was die Politik ändern muss, damit in Deutschland neue Jobs entstehen. Ein Gespräch mit Wirtschaftsprofessor Dennis Snower.

Professor Snower, können Sie als Ökonom die Wut der Opel-Arbeiter verstehen?

Die kann ich sogar sehr gut verstehen, denn die ist aus deren Sicht berechtigt. Ich kann allerdings auch den Wunsch der General-Motors-Manager verstehen, Fabriken wettbewerbsfähig zu machen, mit denen sie seit vielen Jahren viel Geld verlieren.

Unternehmen wie Volkswagen oder Daimler verhandeln zumindest mit ihren Belegschaften über notwendige Kosteneinsparungen. GM kippt den Leuten als Erstes die Drohung vor die Füße, 12 000 Jobs zu streichen. Ist das der spezielle amerikanische Stil?

Ach nein, auch in Amerika ist es mal so, mal so: Machmal wird gleich gedroht, manchmal wird erst mal nett geredet. Es ist auch nicht so entscheidend, ob man früher oder später böse wird. Entscheidend ist, dass man zu den wirklich wichtigen Dingen kommt.

Die wären?

Wie kann man das berechtigte Interesse der Beschäftigten an Sicherheit erfüllen und zugleich effizient wirtschaften? Mehr denn je bestimmen heute die Kunden den Markt. Von ihrer Nachfrage hängt es ab, wie die Arbeit zu organisieren ist - und der Flexibilität der Arbeit muss auch die Flexibilität der Löhne folgen. Das muss nicht heißen, dass die Arbeiter ständig Lohnschwankungen hinnehmen müssen. Aber die Arbeit wird immer heterogener, und der Einheitslohn für einen Beruf in einem ganzen Land ist weder effizient noch zeitgemäß. Heute würde, anders als nach dem Krieg, die Idee völlig absurd erscheinen, für bestimmte Produkte einheitliche Preise vorzugeben - aber bei den Löhnen machen wir das. Wenn GM selbst mit Fabriken in einem Land wie Frankreich Hunderte Millionen sparen könnte, haben die deutschen Opel-Arbeiter offensichtlich ein Problem.

Soll heißen: Der Flächentarifvertrag, der den Beschäftigten immerhin ein bisschen Sicherheit gibt, ist von gestern.

Langfristig sicher am Flächentarif ist nur, dass die Leute irgendwann ihren Job verlieren, wenn sie zu teuer sind. Was ist denn das für eine Sicherheit? In erfolgreicheren Industrieländern werden die Löhne heute betriebsbezogen oder sogar individuell ausgehandelt.

In Deutschland macht sich eine gefährlich düstere Stimmung breit: Dieser brutale Standortwettbewerb sei ohnehin nicht mehr zu gewinnen. Ist diese Depressivität berechtigt?

Offen gestanden ist die total berechtigt - unter den gegebenen wirtschaftspolitischen Umständen. Aber es geht mir gar nicht darum, den puren Markt zu propagieren. Die Deutschen sind im Vergleich zu den Amerikanern risikoscheu, sie wollen viel Sicherheit. Das ist ein Auftrag an die Politik, die muss das berücksichtigen. Aber sie muss moderne Formen der Sicherheit finden, und sie muss positive Anreize setzen.

Ein Beispiel, bitte.

Wir brauchen Beschäftigungskonten. Jeder Arbeitnehmer zahlt auf ein individuelles Konto und dafür weniger Steuern. Wird er arbeitslos, kann er daraus Geld entnehmen. Behält er seinen Job, kann er sich später im Alter die Rente daraus aufstocken. Das wäre ein echter positiver Anreiz. Man kann auch in einem solchen System umverteilen, indem etwa die Konten der Reichen besteuert und die der Armen subventioniert werden. Aber das Ganze ist sehr viel effizienter als die anonyme Arbeitslosenversicherung, die absolut keine positiven Anreize setzt, im Gegenteil: Je länger einer arbeitslos ist, desto mehr Geld bekommt er auf die Dauer vom Staat.

Die deutschen Opel-Arbeiter haben vor allem deshalb ein Problem, weil sie für das Unternehmen teurer sind als etwa die Kollegen in Schweden, obwohl die netto kaum weniger verdienen. Der Grund ist, dass die Kosten des deutschen Sozialstaats zu großen Teilen der Arbeit aufgebürdet werden. Kann das so weitergehen?

Nein, das darf auf keinen Fall so weitergehen. Die skandinavischen und die angelsächsischen Länder sind da viel besser organisiert. Und die so genannten deutschen Sozialversicherungen sind auch überhaupt keine Versicherungen, da macht man den Bürgern etwas vor. Das Wesen einer Versicherung ist, dass derjenige mehr bezahlt, der ein höheres Risiko hat - etwa beim Autofahren. Das ist ein effizientes System.

Das heißt, der Kranke soll mehr bezahlen als der Gesunde?

Im Prinzip ja. Aber gut, die Deutschen lieben die Umverteilung. Sollen sie haben; der Kranke, der Behinderte, der Arme soll auch weiterhin geschützt werden. Aber die Umverteilung lässt sich viel effizienter und moderner organisieren, und es sind auch im Gesundheitswesen positive Anreize notwendig, Geld zu sparen. In Deutschland schmeißen wir unglaublich viel Geld zum Fenster hinaus. In der aktuellen Debatte um die Reform des Gesundheitswesens - Stichwort Kopfpauschale versus Bürgerversicherung - geht es im Kern darum, ob zur Finanzierung die Einkommensteuer erhöht werden soll. Aber dann soll man das doch offen sagen! Und trotz Hartz IV und all der anderen Reformen machen sich die Deutschen noch immer zu wenig Gedanken über ein effizientes System. Sie leiden darunter, dass sie nun im Notfall weniger bekämen, sie ängstigen sich um die Sparkonten ihrer Kinder. Aber sie stellen nicht die wirklich wichtigen Fragen: Was zum Beispiel hat einer davon, wieder zu arbeiten? Schaut man sich da die Realität an, wird man wirklich depressiv.

Was macht Sie denn da so fertig?

Ich will Ihnen ein Beispiel geben. Nehmen wir einen Langzeitarbeitslosen, der einen Teilzeitjob von monatlich 50 Stunden à acht Euro findet. Effektiv bleiben ihm davon wegen der geltenden Anrechnungsbestimmungen ungefähr 2,45 Euro pro Stunde. Dann findet er sogar eine bessere Stelle: 100 Stunden statt 50. Nun bleiben ihm pro Stunde noch 34 Cent. Das ist doch zum Heulen! Was ist das für ein Anreiz?

In der Realität findet unser Langzeitarbeitsloser dummerweise gar keinen Job.

Deshalb müssen wir auch Anreize bieten, überhaupt Jobs zu schaffen. Dazu können wir zum Beispiel einen Teil der Milliarden einsetzen, mit denen wir heute die Arbeitslosigkeit finanzieren. Und zwar durch Beschäftigungsgutscheine: Wir geben den Arbeitslosen das Recht, einen Teil ihrer Unterstützung für die Jobsuche einzusetzen, indem das Geld der neue Arbeitgeber bekommt.

Ach so, die guten alten Lohnkostenzuschüsse.

Aber die fallen umso höher aus, je länger einer arbeitslos ist. Weil das Unternehmen dadurch niedrigere Kosten hat, kann es dem neuen Mitarbeiter einen höheren Lohn zahlen: Beide haben einen Anreiz, für beide lohnt es sich. Das Beispiel zeigt: Wir brauchen heute einen Mix aus Nachfrage- und Angebotspolitik, der alte Streit der Ideologien ist nun wirklich passé. Wir sollten weniger Geld umverteilen, wir sollten Anreize umverteilen.

Sie schlagen einen grundlegenden Wandel in der Sozial- und Arbeitsmarktpolitik vor. Aber die Bundesbürger sind der Veränderungen müde, weil die nach ihrer Empfindung doch nur auf ihre Kosten gehen. Lassen sich grundlegende Reformen gegen die Menschen durchsetzen?

Das ist ein merkwürdiges Phänomen. Ich hatte kürzlich einen medizinischen Eingriff an der Schulter, er wurde mit modernster Lasertechnik durchgeführt. Ich habe nicht gesagt: Nein, ich möchte lieber eine alte Operation wie früher mit einem langen Schnitt und großen Schmerzen. Diese Entscheidung habe ich selbstverständlich den Experten überlassen. Doch geht es um Ökonomie, gelten diese Regeln nicht. Da rufen alle Laien durcheinander: Nein, nehmt nicht das Skalpell, nehmt lieber das andere! Selbstverständlich muss die Politik die Wünsche der Menschen etwa nach Sicherheit und Umverteilung berücksichtigen. Aber wenn es darum geht, wie diese Wünsche am besten zu erreichen sind, sollten die Menschen dann auch ein bisschen mehr Vertrauen in die Experten haben.

Sie sind lustig: Die Experten sind sich doch selbst nicht einig.

Sie sind zuweilen uneins über den taktisch richtigen Weg: Wie lassen sich am ehesten politische Widerstände überwinden, wie viele Rücksichten müssen genommen werden? In den grundlegenden Befunden sind sich die Experten aber ziemlich einig - etwa, dass es Anreize für Beschäftigung geben muss. Allerdings reden zum Beispiel in der Politik auch viele mit, die sich als Experten ausgeben, aber tatsächlich keine Ahnung haben. Dadurch entsteht der Eindruck der Uneinigkeit.

Eine Frage aber bleibt: Wo entstehen die Jobs der Zukunft?

Nach dem Zweiten Weltkrieg dachten viele Experten, die Märkte seien gesättigt, es gebe keinen Bedarf an neuen Gütern. Der Boom bei Computern, Mobiltelefonen, Gameboys: Niemand hat ihn nur geahnt. Mit dieser Frage sollten wir uns nicht beschäftigen. Das ist der Job des Marktes. Unsere Aufgabe ist es, Anreize zu schaffen, damit der Markt diesen Job erledigen kann.

Schade, Sie haben die Antwort also auch nicht.

Es gibt nur einen Typus, der diese Antwort zu haben glaubte und deswegen befahl: Investiert hier und dort, macht dies und das. Das waren die Kommunisten.

Arne Daniels

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