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Angst beim Autobauer: Opels Schleudertrauma

General Motors braucht seine deutsche Tochter. Nur wie lange noch? Nach dem Börsengang des US-Autobauers steigt der Renditedruck. Bei Opel grassiert erneut die Angst vor dem Untergang. Eine Analyse.

Von Kristina Gnirke, Margret Hucko, Matthias Ruch

In einem der strahlendsten Momente der Geschichte von General Motors ist es bei Opel zappenduster. Auf Kinostühlen sitzen die Führungskräfte der deutschen Tochter im abgedunkelten Rüsselsheimer Auditorium und schauen gebannt auf die Leinwand. Still wird es um Opel-Chef Nick Reilly, als die Liveschalte nach New York beginnt. Die Opelaner wissen: An diesem 18. November 2010 entscheidet sich auch ihre Zukunft.

Als GM-Chef Dan Akerson dann zum Börsengang des Konzerns die berühmte Glocke an der New Yorker Wall Street läutet, sind Zusammenbruch und Staatseinstieg mit einem Mal Geschichte. Der Autokonzern ist wieder in der Hand privater Investoren. Ein Comeback, das den Opelanern nicht nur Gutes verheißt.

Ging es GM bisher ums Überleben, beginnt nun die Jagd nach Rendite. Der Konzern muss den neuen Eignern beweisen, dass sich ihre Investition lohnt. Das weiß auch Opel-Betriebsratschef Klaus Franz: "Der Druck wird dramatisch zunehmen."

Rückstand wird noch Jahre anhalten

Jüngst sagte GM-Strategiechef Stephen Girsky der Branchenzeitung "Automobilwoche", das Rüsselsheimer Traditionsunternehmen müsse so schnell wie möglich wieder profitabel werden. Dafür reichten Kostensenkungen alleine nicht aus. Auf der Weltkarte des einstigen Branchenprimus GM ist das von Opel geführte Europageschäft das einzige mit roten Zahlen. Die Angst ist zurück in Rüsselsheim. Nur knapp hat Opel die schwere Wirtschaftskrise überlebt. Die drohende Insolvenz, die zähen Verhandlungen um einen neuen Eigentümer, das Gefeilsche um Staatshilfen haben das Image der GM-Tochter schwer beschädigt. Opels Verlust schwillt 2010 auf 1,4 Mrd. Euro an, der Marktanteil in Deutschland sinkt von 8,5 auf 7,5 Prozent. 1995 hatte Opel noch doppelt so viel.

Der Fahrer des Ford Mustang macht ganz schön auf dicke Hose

Es fehlen neue Märkte, Modelle und Motoren. "2011 und 2012 werden Opels Schicksalsjahre", sagt Stefan Bratzel vom Center of Automotive Management. Fifty-fifty sei Opels Chance, wieder in die Spur zu kommen. Für die deutsche Traditionsfirma beginnt abermals der Kampf ums Überleben.

Frühestens in vier Jahren wird Opel den Rückstand zur Konkurrenz aufholen, schätzen Experten. Jahrelang spendierte GM der deutschen Tochter zu wenig Geld für moderne Produkte, die Hängepartie um einen möglichen Verkauf verschlimmerte die Situation noch. Es wird dauern, bis Corsa, Astra und Insignia so sparsam fahren wie Renault Clio, VW Golf und Ford Mondeo. Zusätzliche Modellvarianten, die neue Kunden ansprechen könnten, lassen ebenfalls auf sich warten.

Haben die Amerikaner so lange Geduld? Oder gewinnt die alte Anti-Opel-Fraktion in Detroit die Oberhand, die im Hintergrund gerade ihren Einfluss zurückzugewinnen versucht? Der liegen eher die Konzern­marken wie Chevrolet oder Buick am Herzen.

Welche Kämpfe bei GM laufen

"Bei GM laufen Machtkämpfe, die sich wieder gegen Opel richten können", warnt ein Aufsichtsrat. Bei jeder wichtigen Entscheidung kämpften Anhänger der Marke gegen Skeptiker. Ein hoch­rangiger Opelaner formuliert es drastisch: "Es gibt einige in Detroit, für die sind wir das Geschwür am Arsch von GM." Die Deutschen seien als Verlustbringer mit widerspenstigen Gewerkschaftern verschrien. "Da heißt es: Wieso knipsen wir nicht das Licht aus?"

Das ungeliebte Kind zu sein - dieses Gefühl wurzelt tief in den Rüsselsheimern. Jahrelang haben GM-Manager Opel krankgespart, die Marke vom Ausland ferngehalten und stattdessen Chevy und Buick in China, Russland oder Brasilien starkgemacht. In der Weltwirtschaftskrise vor zwei Jahren rächte sich diese Strategie. Die deutsche Tochter rutschte beinahe in die Insolvenz.

Opel benötigt Milliarden für Investitionen

Die Opelaner wollten nur noch weg vom Detroiter Spardiktat, von der Mutter, die die deutsche Technologie aus Opels Entwicklungsabteilung gern nutzte, der Marke aber nie genug Power für den Aufstieg gab. Betriebsratschef Franz und der damalige Vorstandsvorsitzende Carl-­Peter Forster trieben die Trennung vom Mutterkonzern voran. Vergebens.

Mit dem Ende der Krise mussten die Rüsselsheimer die Hoffnung auf ein besseres Leben unter einem neuen Eigner begraben. Nach dem Einstieg Washingtons bei GM, der den Konzern vor dem Bankrott bewahrte, nach Werksschließungen und einem massiven Jobabbau in den USA laufen die Geschäfte in Detroit wieder. GM baut sich eine neue Zukunft auf. Noch gehört Opel dazu.

Doch die Deutschen sind skeptisch. Um Detroit auf Distanz zu halten, haben Opels Betriebsräte dem Konzern im Gegenzug für einen Lohnverzicht die Umwandlung des Unternehmens von einer GmbH in eine Aktiengesellschaft abgetrotzt. So können die Rüsselsheimer endlich selbst entscheiden, mit welchen Modellen sie welche Märkte erobern wollen.

Wenn denn genug Geld da ist. Der Investitionsstau ist gewaltig. GM müsse Opels Entwicklungsbudget pro Jahr um 1,5 Mrd. Euro aufstocken, sagt ein Konzernkenner. Laut Reilly veranschlagt GM dieselbe Summe für die nächsten drei Jahre, um sparsamere Motoren und moderne Antriebe zu entwickeln.

Wer hört die gute Botschaft?

Erste Erfolge kann der Opel-Boss verbuchen. Das Design der neuen Modelle kommt offenbar bei den Kunden an. "Wir müssen den Menschen Vertrauen in die Marke geben", appelliert er.

Doch wie schafft man Vertrauen, wenn niemand die frohe Botschaft vernimmt? Im Aufsichtsrat wächst der Unmut darüber, dass vom Aufbruch kaum etwas nach außen dringt. In gereizter Stimmung empfingen die Opel-Kontrolleure Reilly in der Woche nach GMs Börsenstart. Fürs Image seien schnelle Erfolge und klare Botschaften wichtig. "Wir müssen zeigen, dass wir vorankommen, und die Opel-Kritiker in die Schranken weisen."

Reilly ist auf Unterstützung von allen Seiten angewiesen, wenn er seine Ziele erreichen will. Den Marktanteil in Deutschland will er in zwei bis drei ­Jahren auf zehn Prozent erhöhen. In ­Europa soll die Kennzahl in fünf Jahren von gut sechs auf acht Prozent steigen. Die Opelaner, allen voran der streitbare Betriebsratschef Franz, weiß Reilly an seiner Seite. Bei seinem Amtsantritt vor einem Jahr sah das anders aus. Da war er noch als gnadenloser Sanierer verschrien. Der Ex-Rugbyspieler hatte zuvor mit einem harten Sparkurs die GM-Sparten in Großbritannien und Asien traktiert.

Erfolge im Konzern

Mit kleinen Gesten hat der gebürtige Waliser das Vertrauen der Rüsselsheimer gewonnen, so zum Beispiel Anfang September vergangenen Jahres. Zu Opels Tag der offenen Tür, an dem sich die Firma ihren Kunden präsentierte, stellte sich Reilly leger im blau-weiß karierten Hemd zu seinen Mitarbeitern. Als wollte er sagen: Ich gehöre zu euch. Man habe ein "gutes Gefühl" bei ihm, sagte später ein Betriebsrat.

Opel kommt Reillys taktisches Geschick zugute. So nutzte der Manager durch seine guten Kontakte nach De­troit gekonnt den Trubel in der Konzernspitze, ausgelöst durch die schnellen Chefwechsel. Während sich die neue Führung unter Dan Akerson noch ordnete - er ist der vierte GM-Chef innerhalb von zwei Jahren -, verhandelte Reilly Zusagen für Investitionen in Höhe von 10 Mrd. Euro, eine Reihe neuer ­Modelle und die Auslandsexpansion: Nun darf Opel sich nach China ausbreiten, von 2011 an auch nach Israel, Südafrika, Australien, Chile, Argentinien und in den Nahen Osten. In drei Jahren will Reilly 100.000 Autos exportieren - so viel wie zuletzt 2000.

Der Kampf gegen die Zeit

Ambitionierte Pläne. Doch was, wenn GM es sich anders überlegt? "All das kann sich über Nacht wieder ändern. Das ist das eigentlich Bedrückende", klagt ein Aufsichtsrat. Reilly kämpft gegen die Zeit. "Wenn Opel auch in Zukunft Geld verlieren sollte, dann wird GM sich natürlich fragen, ob sich diese Investition weiter lohnt", sagt er. Um diese Gedanken erst gar nicht aufkommen zu lassen, will er das Unternehmen um jeden Preis 2012 in die schwarzen Zahlen führen. 8000 der 48. 000 Jobs fallen weg, das Werk in Antwerpen ist geschlossen. So soll Opel auch beim jetzigen Absatzvolumen von 1,21 Millionen Autos profitabel arbeiten.

Einen Zusammenhang zu GMs Börsengang mag Reilly nicht sehen: "Es war immer klar, dass die Restrukturierung von Opel durchgeführt werden muss. Niemand erwartet von uns, besser oder schneller zu sein als geplant", sagt er. "Aber jetzt müssen wir liefern."

Was Reilly verspricht

Reilly versucht, Opel einen Weg zur alten Stärke zu bahnen. Seine Versprechen hören die Aufsichtsräte gern. Stundenlang folgen sie im Spätsommer 2010 dem Masterplan des Opel-Chefs. Im Firmentestzentrum Dudenhofen bei Frankfurt zeichnet Reilly auf 172 Folienseiten auf, wie frische Modelle, neue Auslandsmärkte und stärkere Motoren Opel zu altem Glanz verhelfen sollen.

Dann dürfen die Kontrolleure Gas ­geben. Auf fünf Kilometern kreisrunder Hochgeschwindigkeitsstrecke drehen sie die Motoren des Kleinwagens Junior hoch, surren mit dem Elektroauto Ampera über den Asphalt, drücken sich in die Sitze des neuen Corsa. Mehr als ein Dutzend Autos fahren sie, auch Ford ­Focus, Audi A4, den 5er-BMW. Beim VW Golf stutzt ein Aufsichtsrat und winkt einen Techniker heran. "Wie bekommt Volkswagen diese Geräuschdämmung hin?", will er von dem Mann wissen. Der Ingenieur erklärt wortreich, wie die qualitätsfanatischen Wolfsburger die Technik perfektioniert haben.

Der Vorsprung des Wettbewerbers ärgert den Aufsichtsrat. Solche Ansprüche soll künftig auch ein Opel erfüllen. Vor allem in Europa, wo die Marke ihre Autos bisher fast ausschließlich absetzt, splittet sich der Markt zusehends in billig und teuer auf. Das Volumensegment dazwischen, in dem Opel mit Ford, Renault und Fiat konkurriert, schrumpft. VW schiebt sich dank hoher Qualität im Preis höher. Dort sieht Reilly Opels Zukunft.

Die Krux: Soll die Marke bei Qualität, Image und Preis nach oben rücken, steigen die Entwicklungskosten. Die lassen sich nur wieder einspielen, wenn die Marke mehr Fahrzeuge absetzt. Allein, in Opels Kerngebiet Europa ist Wachstum kaum möglich. Von Deutschland bis Portugal stagnieren die Verkaufszahlen. Längst gibt es mehr Marken und Modelle, als der Markt verträgt.

Und während Rivale VW bereits heute praktisch jede Nische mit einem ­Modell besetzt, deckt Opels Palette von Corsa über Astra bis Insignia lediglich die Kernsegmente ab. "Wenn Opel auf neue Märkte strebt, macht das nur mit einem ausreichend großen Portfolio Sinn", sagt Autoexperte Christoph Stürmer von IHS Automotive. "Aber es besteht das Risiko, dass Opel sich das überhaupt nicht leisten kann."

Wo die Fallstricke liegen

Zu lange hat die deutsche Tochter Neuerscheinungen hinausgezögert. Erst in zwei Jahren kommt mit dem Astra GTC eine Sportvariante des kompakten Volumenmodells auf den Markt, ein Jahr später folgt das Cabrio.

Auch jenseits der etablierten Märkte lauern Fallstricke. In Asien und Lateinamerika - fast überall ist die Opel-Schwester Chevrolet längst eine feste Größe, in Russland und China ist sie gar bedeutendster Importeur. "Wenn wir nach Asien und insbesondere nach China gehen, wird das auch zulasten von Chevy passieren. Wie viel Spielraum gibt GM uns da wohl?", fragt sich besorgt ein Aufsichtsrat.

Reilly versucht daher, Opel in neuen Absatzgebieten als teurere Alternative zu Chevrolet zu vermarkten - und so pro Auto mehr Gewinn einzufahren. "Wir arbeiten sehr hart daran, die Marken unterschiedlich zu positionieren", sagt er. Opel werde mit "deutscher Ingenieurkunst" und dem "Prestige eines europäischen Importfahrzeugs" punkten. Chevrolet sei dagegen klar die US-Marke.

Ob Kunden in Schwellenländern dieser Logik folgen, ist indes fraglich. Wer in Asien oder Osteuropa zu Geld kommt, kauft sich zumeist gleich einen BMW oder Mercedes. "Chevrolet ist auf den neuen Märkten ein ganz normaler Konkurrent für Opel wie Hyundai, Kia und VW", sagt Autoexperte Stürmer.

Zugleich drängt Chevrolet auf die etablierten Opel-Märkte in Westeuropa. Noch konkurrieren die Marken kaum miteinander, in Deutschland kommen die Autos - größtenteils Modelle, die in Korea entwickelt wurden - gerade mal auf einen Marktanteil von einem Prozent. Doch Chevy-Europachef Wayne Brannon hat ehrgeizige Ziele: "Wir sind noch ein kleiner Spieler im europäischen Markt, aber wir wollen weiter kräftig wachsen." Bis 2016 soll Chevy den Europaabsatz auf eine Million Autos verdoppeln.

Die Marke konzentriere sich hierzulande auf Rivalen, die günstiger als Opel seien, betont der Amerikaner: Im Visier hat er vor allem Seat, Skoda und Hyundai. Schaffen es Opel und Chevy, sich den Markt untereinander aufzuteilen, könnten sie wie Volkswagen mit Skoda ihre Schlagkraft vergrößern und eine große Bandbreite von Kunden ansprechen.

Doch GM hat seine Marken noch nie geschickt aufeinander abgestimmt. Und so bringt Chevrolet 2011 mit dem siebensitzigen Familienvan Orlando ein Modell auf den Markt, das in Preis und Größe mit dem Opel Zafira konkurriert.

GM hält Opel von US-Markt fern

Dass Opel in Detroit nicht an erster Stelle der Konzernmarken steht, zeigt auch General Motors' Elektroauto-Strategie für Europa. So dürfen die Rüsselsheimer GMs Elektroauto 2011 zwar auf dem europäischen Markt als Opel Ampera vertreiben. Zugleich präsentiert Chevrolet hier­zulande den weit­gehend baugleichen Volt - für einige Tausend Euro weniger. Opel-Chef Reilly wirbt um Verständnis für den Vorstoß der Konzernschwester: "Es ist naiv zu glauben, dass Kunden in Europa vom Chevy Volt noch nichts gehört haben." Man könne das Modell nicht zurückhalten.

Eine sehr altruistische Sicht. Schließlich hält General Motors die Deutschen vom US-Markt fern, obwohl die Marke dort ihren Absatz deutlich steigern könnte. Stattdessen verkaufen die Amerikaner Opels Modelle unter dem Label der Konzernmarke Buick.

Für Branchenexperten ein sicheres Indiz dafür, dass sich die Rüsselsheimer auch künftig schwertun werden, ihre Belange in Detroit zu vertreten. "Wer da bei GMs Opel-Strategie eine Trendwende ­sehen will", resümiert ein Berater, "der baut sich Luftschlösser auf."

FTD

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Margret Hucko und Matthias Ruch